继上篇,我们以客户订单交期为例,简要地剖析了取数的末点变化,如:生产入库→销售发货→客户签收;
这种变化,更多的是让交期末点数据由第三方介入,确保客观性和合理性的同时,导向交付以客户为中心的管理理念;
而起点的变化,如通过销售订单应答,前置均衡客户订单的要货日期,避免先不均衡客户订单,通过后续削峰填谷,增加库存的代价来均衡生产;
这种变化,则需内部加强管理,借助信息化工具来改善(例如SAP系统的GATP功能,核心是解决订单的应答的需求);
最近,在讨论瓶颈采购物料的交期如何计算,如以采购订单的创建日期为起点,供方实际到货日期为末点(数量100%满足的前提下),来统计采购交期。
再次发现,指标的定义绝不那么轻松,优秀的指标设计,要能驱动管理改善,是业务运行的真实客观的反应、而不是考核什么,将得到什么,最终却不是想要的尴尬局面。
瓶颈采购物料的源头来源于计划排产后MRP需求,末点应以满足计划排程日期为准。
现实情况会比较复杂,例如:
一、采购转单的起点
计划排程日期靠后(较早接到客户的订单),运行MRP后,此时,采购人员将较早看到采购需求;
此时转成采购订单(见单即转模式,又称为实时转单,转单即将采购申请转换为采购订单的意思),采购到货日期以计划排程为参考,那么该采购订单的交期很长,换句话说,就是提前将采购订单发布给了供应商。
这种转单模式部分企业竟要求固化,并设转单及时率指标进行监控,背后的动机,就是要第一时间将计划排产后的需求发布供方,确保供方提前准备,保交付。
实际上,这种模式的弊端非常明显,同时也失去了采购订单的刚性:
1、增加订单频次
原本可以合并下单(如将今日、明日、后日3天的需求),实时转单使经济批量参数完全失效,这种模式总结起来有6个不断:
不断下单、不断回复(供方)、不断生产(供方)、不断送货(供方)、不断检验、不断入库;
2、异常订单增加
由于采购提前转单,日期较远(靠后)的生产计划大概率要重排,而此时己将采购需求转换为采购订单,这种做法,就是以采购的确定性来应对生产计划的不确定性;一旦计划重排,提前转成的采购订单将成例外(异常)订单;
例外订单也可理解为异常订单,要么数量过多或过少,要么日期过早或过晚,最终让供方也失去交付刚性。
所以,一般会建议采购需求转单的模式从实时转单切换为恰时转单,即不可提前转单。
那么,采购标准交期(简称标交)就很重要,符合标准交期则转单,不符合的则不可发布供方。
这样操作会有人担心,计划已排产的需求,因处标交范围外,未发布供方,是不是对交付有影响;此时,其实可以以【采购需求】的方式发布给供方(待续)
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