补一篇昨天的读后感，因为一些原因昨天没有写完。
昨天的感悟如下：
书中吴晓波老师是把太阳神和娃哈哈这个两个企业放在一起写的，也许因为两个人的起家都是“保健品”同时期开始创业的所以将他们放在一起讲也就能更好的体现出怀汉新和宗庆后两人完全不一样的做事风格，而他们最终也带着企业走向了完全不一样的路。
要用人所长
比如在用人方面，怀汉新的思维很和现在的很多企业公司是一样的，就是喜欢“青年才俊”，青年才俊不是不好，只是青年才俊大多都是踌躇满志，都想着能在企业里大展身手，他们的想法都是超前的，但是问题在于他们都是理论知识强于实践经验的。如此一来，就像吴晓波老师在书中说的那样太阳神成为了青年才俊们追梦的“试验田”，但这块“试验田”失败的后果却要太阳神来承担。
在描述宗庆后用人选人的是一个思维时，吴晓波老师在书中这么写道“宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。”
关于，“喜用熟不喜生，喜用执行不喜用才俊”这两点其实很好理解，一个熟悉的人你必然是更清楚他的品性和能力的这一点是毋庸置疑的，而执行能力强的肯定不会是那些刚出校园大门的才俊，因为他们缺少实战掌握的更多是书本上的知识。
比起上面两点让我感悟更深的是“喜用专才不喜用通才”这一点，这和当下的一个用人流行趋势完全不一样，现在大部分公司巴不得你是一个“全能”一个人除了不能干老板能干的事外其他的事都要会做，招聘时不但问你的专业还会问你很多专业以外的东西，美其名曰“全民考核，一个只能做好专业方面的人，对公司未来的发展不会有很大的帮助。”
当下的社会也在一直宣扬着“德智体美劳”全面发展，但回顾那些在历史在当下社会留下辉煌一笔的人哪一位不是在某一方的专才，而其他方面却平平的。
我的前公司就是这样一个公司，或者说我的部门就是这样一个部门，那时候老员工都不太愿意去接触新的产品，他们的理由也很简单“会的越多就越累”，他们只愿意在一个岗位上专，
我在前公司就像一块砖，今天有人请假，我去顶上；明天这里有个新产品测试，没人会，我接触会的多我去；后天来个新人，没人愿意带我带······
看起来我好像会的挺多学得也挺多，但事实上我在前公司只能算是一个技术平平的人，因为在不出现问题时我可以有条不紊的进行手上的工作，但一出现“程序外”的事情时，我却是没有能力去解决的，因为多而杂，我没机会去学精，也没时间去学精。
但往往一个公司的专才才是能创造最大收益的人，而我这种很多时候就是一颗可有可无的“小螺丝钉”而已，可替代性极强，也不能做出较大的创收。
我最近除了在读《大败局》外，读的另一本书就是彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》书中有一章讲要的是要用人所长，他说：
卓有成效的管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
所以，有时候养“专”比养“全”要重要的多，就像有些科研人员一辈子也就研究一个项目，因为他们无法分散去做一个全面发展的人，一个越全面的人很多时候也就越表明着这个人的能力的有限，因为天才虽然存在但却是少之又少的。
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