时间像一把利刃，无声地切开了坚硬和柔软的一切，恒定地向前推进，没有任何东西能够使它的行进产生丝毫颠簸，它们却改变了一切。
——《三体II》
在一系列企业失败案例的裹挟下，风险管理从原先相对较窄的安全和财务领域，拓展至更大的业务领域与范围。06年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，进一步助推了风险管理概念的丰富，将风险管理延伸至企业管理的方方面面。一时间，风险管理在央企和国企意识层面达到的空前的普及。但不得不说，在这阵猛风之后，能够留下执行的内容非常有限。一部分企业开始与内部控制相结合，将我们所能理解的风险与业务流程进行匹配，开展风险导向内控工作，同时有另一部分企业则开始在专项业务领域去探索，如投资风险管理专项、项目管理专项、信用管理专项等等，与企业的业务管理重点相结合，能够与企业日常业务相结合，在落地性和操作性上颇受企业欢迎。
之前服务的老东家，两个方向的尝试都体验了一把，一方面在集团公司的统筹下开展了风险导向的内控体系建设，通过查漏补缺的方式进一步完善了公司的流程制度体系，另一方面，在企业内部战略导向的管理中，确定了进入行业第一梯队的目标，通过战略地图工具识别出了若干能够支撑战略目标实现的公司级项目，风险管控项目作为其中一项。为了能够聚焦解决当前存在的实际问题，将通过高层研讨的前10项重大风险作为专项选取池，设定需要开展的专项风险工作。
今天唠一唠当时做过的其中一个关于存货的专项工作。与常规风险管理流程在总体逻辑是一致的，并没有逃出识别、评估、应对及管控的大框架。但在大框架下有稍许差异，下面主要就差异点说明一下。
1.做好“风险定义”，识别“风险表现”
专项工作由于主题相对比较明确，我们所需要做的第一步是要对风险进行定义，这样是为了统一大家对于该项专项风险的理解。在定义部分，我们需要通过研讨的方式，设定出该专项管控目标，梳理该风险涉及到流程，在这个过程者也是明确后续需要的配合部门。风险伴随目标而生，管控目标的设定准确与否直接影响着后续的一系列步骤。
基于设定的管控目标，我们需要通过组织研讨的方式去穷举出导致目标无法达成的各种风险结果表现。当然在这个过程中，我们可以按照业务分类、流程等维度进行穷举，只要保持前后分析维度一致，保证风险表现的尽可能全面，逻辑清晰。当然，在穷举之后仍需要进行提炼处理，尽可能简洁。
2解析风险成因”，挖掘关键成因
我们所有识别出的风险表现，其实就是需要直面的风险。在此过程中，一定要集群体智慧进行解析，通过涉及到的业务部门的全面解析，一方面能够还原业务流程，一方面也能在解析冲突中发现新的的关键成因。通过蝶形图的工具，将直接导致风险发生的成因进行显性化，通过将其产生的影响进行直观呈现。
可以预期到，收集到的风险成因信息都是相对比较琐碎，不够系统。这些获取的数据需要我们进行分层分级归类，其中整理中发现的相互矛盾的点要尤为关注，说不定是我们需要完善和改进的地方。我们在数据整理归集后，需要从数据分析的角度，对于重大风险成因做一个定性的判断，初步筛选出重大成因。
为了保证所挖掘的关键成因足够准确，我们需要再与专项领域的高层管理进行再度确认。大致过程是这样的。重大成因确认之后就是要有针对性地制定相应的改进措施，确保重大成因得到有效管控。
3.建立风险损失库，校验业务流程
专项业务领域的损失事件库构建，在于提炼之前的经验教训。在风险发生之前，尤其未曾经历，很少有人能够真正理解风险发生过程中诸多可能性。而在同一业务领域出现类似损失事件的概率是极高的。如果能够通过损失事件进行反推，同样对于企业管理改进大有裨益，可以类比安全管理风险。
其余环节的操作步骤，对于专项风险管理工作同样有着重要的地位。由于与常规风险管理工作步骤一致，在这里不在详细赘述。
4.写在最后
需要说明一下，该专项开展过程中参与业务研讨的都是各业务部门的核心骨干成员，如此巨大的时间和人员投入，很重要的原因在于高层管理者的足够重视。项目经理直接由公司财务总监担任，但如果没有高层管理者全力支持，专项工作的推进效果和进度可想而知。
至于有没有其他更好、更有效的方法？就像管理大师德鲁克说的那样，管理是一项实践，勇敢的实践，然后总结经验，就知道什么才是最适合。
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