副标题：沟通训练营感悟 | Day14：提意见
01 为什么提意见总会受到反弹？
世上很多事情，你都会看不顺眼，有时候一旦看不顺眼，就会想“提意见”。
有人喜欢不吐不快，但是这种情况对方一般都不领情，自己心里还充满憋屈：我好心提醒你，你却不识好歹.......。这是因为在你向别人提意见的时候，对方总会认为你是在“教我做人”，在当今这个连父母教孩子都会受到反弹的年代，你有什么资格可以“教我做人”？
还有人就像我这样，遵循谨慎的态度，有时有很多想法，但是到了嘴边就不提了，怕影响关系，但是这属于无效沟通，不能产生任何建设性效果。
学了脱不花关于“提意见”的这堂课后，我在反省自己的同时，也发现大部分人在提意见的时候都存在误区。
这是因为我们总想着通过提意见来解决问题，但是往往我们对对方没有管理权、责任权（如果有管理权、责任权，可以直接批评），既然没有管理权和责任权，解决问题就不是我单方面能控制的，如果一味把关注点定位在解决问题，可能适得其反。
所以，要点来了：提意见是“先要发展关系，再解决问题”，一旦你把发展关系作为主要目标，而不是解决问题作为主要目标，“提意见”才有可能成为顺畅的沟通，解决问题不过是发展关系后的副产品。
解决问题不过是发展关系后的副产品
脱不花给提意见概括的公式是：
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
02 永远不要冒昧地提意见
提意见首先需要征求对方同意，但征求意见前还需要注意两个细节，一个就是避免公众场合提意见，这个容易理解，还有一个就是要选择对方心力资源充沛的时候，避免下班前、连续加班后等场景，满足前面两个条件就可以开始了。
我们提意见前常会这么说：“我说话比较直，请你包涵，我的意见是......”，还有一种就是“我有个意见不知道当讲不当讲......”，这两种情况，都属于强迫对方听自己的意见，算不上征求对方同意。
所以，在征求对方同意时，第一是要把事实定义清楚，“就事论事”是我们大部分人都认同的，第二是要把“提意见”表达为“提建议”、“提想法”，表示我是带着方案来的，你可以表达为：“关于 xx 事情，我有个想法（建议），你有空听一下？”
我有个想法（建议）！
如果对方说今天没空，回头慢慢聊等情况，就是回绝，我们的“提意见”可以就此打住，这种情况下强行“提意见”，会直接损害双方的社交关系，得不偿失。
03 最关键的步骤：定义盟友关系
既然提意见是限于“我对对方没有管理权、责任权”的场景，这就要想清楚我凭什么可以给对方提意见？思考这一点就是提意见最关键的步骤：定义盟友关系。
要定义盟友关系，我们要证明我是这事的“利益攸关者”：我是为了双方的共同利益而考虑的，例如产品经理和程序员是一对永远的矛盾，有经验的产品经理会把自己和程序员捆绑在一个战壕里，虽然他们的各自立场不同，但是以战友的身份来面对来自竞争对手的威胁，很多沟通就会变得顺利。
我们是战友
定义好“盟友关系”，提意见不但不会造成社交障碍，反而成为了提升双方关系的良好机会。
有的情况，就不那么容易定义同盟关系了，例如，你在饭店吃饭，服务很差，是否要找经理来提个意见呢？这个场景中，你并不是餐厅运营的利益攸关者，决定下次不再光顾则是比提意见更好的策略，如果非要找经理出来理论，那就是“找茬”，不是“提意见”的范畴了。
所以，一旦发现不容易定义同盟关系，这样的“提意见”最好到此为止。
04 意见中要有具体的解决方案
提意见有个大忌，就是只提出一大堆“正确的废话”，却没有可行动的解决方案。例如对方做事出现了纰漏，你告诉对方要反复检查。
还有一种情况，就是提意见人的目的是在“刷存在感”而不是提意见，他们往往提出一个与众不同的看法，但是却很具体难落到实处。
特别是我们在开会的时候，也经常提这样的意见来刷存在感。当年，我曾经刚在 MBA 学了战略管理课，就想马上用上，有一次在会上跟领导提起战略的事情，说建议一些新的技术方向要提前研发和部署，结果领导是给足了面子回答：“你说得很对，此事是个长远的事情”，然后他就岔开话题谈其他的事情。会议进行到了后面，我才发现，当下关键的问题是要解决资金链断链的风险，催项目回款、打新项目才是重中之重，我就变得非常尴尬。
所以，意见中的解决方案，要形成同盟的共同利益，同时也要确认如果这个意见就由你来执行，你是否愿意去做，如果你自己都无法“躬身入局”，那么这样的意见不提也罢。
05 发展同盟关系才是“提意见”的目标
总结一下，这堂课我最大的收获，是发现提意见的目标竟然是“发展关系”，当我们把“提意见”变成“发展关系”、“重新定义关系”的机会，相信我们会成为一个非常受欢迎的人。
提意见的目标是“发展关系”
要做好提意见这个沟通，可以谨记“提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议”这个公式，也希望你有收获。
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