解决问题有两种框架
第1种是在信息量比较全，时间比较充足的情况下。可以用一般推论
界定问题（学会提问，明确问题要素，假设前提再回答）
第2种是信息量不足，时间也很紧急的情况下，可以用假设思考的方式。
界定问题（学会提问，明确问题要素，假设前提再回答）
界定问题，不同的职业层次的人，他关注的重点是不一样的。
举例假设你们公司举办一场品牌推广的活动，让他给你负责，你会如何处理这个活动呢？
你是好好的去探究这个活动的意义所在？再确定有没有更好的举办方式？或者你会认真评估这次活动带来的效果，应不应该举办这个活动？
或接确定举办这个活动的各个要素赶紧去做呢。
是不是一下子就觉得乱了？直接去做的话，好像没有做全面的考虑。去考虑的话，好像有可能考虑的多了。简直都无法往下做。
之所以是这样就是因为你没有弄清楚再举办这次活动，你所处的职场层次是什么样的？
举例比如你是具体负责推进这个活动的市场专员，那你的处理重点可能执行层次的，如何去做？
活动的主题是什么？什么时候开始？什么时候结束？有没有确定在哪一段相关的人员有哪些有多少预算？具体的活动方案是怎么样的？
我们说的5w2h
假设你是这个活动的市场部经理，那你就不是去考虑如何去做，你可能要搞清楚的是这个活动的目的是什么？应该分析出怎样的衡量指标？这样才能有效监控活动的效果，评估是否达到了预期？安排谁去做这个活动会更合适？如果没有合适的人，你肯定要做好亲自上阵的准备，做好查漏补缺。
假设你是该公司的市场总监或者老板是一名决策人员，那你处理的重点可能不一样，需要决策哪些要做，哪些不要做？这就需要用到高效决策模型，来评估是否和公司的战略目标适合一致，做与不做的风险和投入产出比。
根据下属提交的方案决策做不做？这个市场活动是否有更好的市场活动？
总结，即使面临同一个问题，不同职场层次有不一样的处理重点。执行层重点在于怎么做，在于执行力。就像是就算前面有一个大坑，也不能大喊，前面有个大坑我不跳了。而是要跟着大部队继续跳下去（团队一致性）
管理层重点在于为什么这么做？以及监控做的效果。管理层传达上层战略下管执行。如果管理层对组织的目标理解不深或管理层对执行层的使用不当会带来众多问题。要多问为什么，确定和目标之间的关联？
将目标分解前一个个的任务指标，再根据任务指标，安排合适的人去执行。
决策层重点在于哪些不做？做什么的问题？哪些该做？决策权最大的作用是指明方向。果断决策，学会授权，一旦沉浸管理层或者执行层次当中，有可能就会产生大方向的迷失。
无论你处于职场当中的什么层次，
界定问题是所有解决问题的起点，这个习惯一定要养成，而且一定要用提问清单来界定问题（界定问题六问法、5w2h），制定问题之后就可以确定这个问题有多少是你当时的职场层次所应该解决的，你有多少不是你当时的职场层次所解决的。如果是你当时的职场层次所解决的，又可以分成靠你自己解决和靠你的团队去解决。自己解决的部分，如果时间和信息充足。就可以用一般推论的方法来解决（构建框架、明确关键、高效执行，检查调整），如果信息或者时间不足，就可以用假设思考的方法来解决，直接提出假设结论来解决（构建假设，明确关键、驻证执行、快速调整），举例，如果我安排你调查大四毕业学生的就业倾向，如果辅导员能帮助联系到每一位的同学，而且有一个月的时间，你就可以按照一般推论形式，设计调查问卷、发放问卷、再回收统计，甚至可以根据统计结果做第2轮的调研。
如果我是给你两个小时的时间，而且没有辅导员帮你接触学生，你的最佳做法可能就是第一时间。构建出大学生就业倾向的假设，如去大厂、自己创业，再将这些假设做成电子问卷，发给你能接触到的学生做投票。再根据投票来分析大四学生的就业倾向。这就是一般推论和假设思考推论的做法的区别。
以上是自己能动手解决问题的方法，不在解决问题的过程当中发现自己的能力和知识不足，就需要从解决问题的实际出发，建立个人的知识体系，转为onenote笔记,这样有助于将被动的知识转为系统的吸收，有助于你立刻主动的学习计划。
如果问题比较复杂，问题或者范围工作量比较大的时候，除了你自己解决的部分之外，往往还需要团队去解决，这个时候就要考虑提高团队执行力和项目执行力，团队执行力的七大法门检查清单（领导激励态度、建立团队目标、计划先行、提供流程和方法、提倡充分沟通、建立闭环的检查机制、提升成员能力），团队的执行力不佳，那可能就要考虑团队执行力的七大方面的检查清单。
如果是以项目的方式运行，那可能就要项目的执行力，利用项目管理工具（干系管理、进度管理、风险管理）来提升执行力。
如果不，是你当前职位层次所能解决的，根据实际情况合适情况可以给上司提建议，如老板安排计划
你的上一层为角色，尝试来解决这个问题，识别某些知识或者能力不足时，来储备上司职场层次所需要的能力和知识（建立个人能力树，转换onenote知识体系），持续积累，形成被动积累习惯和制定主动学习计划。
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