昨天我差点跟财务大干起来，后来一想既分神又费力，算了！毕竟我是运营管理，是建ERP 系统的第一步，负责导入物料和入库单，决不能因为自己工作进度，拖累别人加班甚至被骂，于是我很努力地做表。
这里要说下，我们一个医疗大健康行业用的商贸企业的基础模版，真的是醉了！这次的项目和我们的临时团队: 此次项目由财务部主导，运营部、销售部、大健康事业部协作。目前情况是，财务全权负责前期库功能和结构的调整，运营做物料、管理、成品库存表格及入库和出库，这部需要根据销售和财务的需求导表，
财务是结果导向，遇到了问题只会质问，然后游走于各个部门间沟通，自己累的够呛，事情还得不到推进，把系统测试想的很简单，从不想着开会商讨个结果。
L姐(ERP 系统测试的主导者，财务大佬)，跟个监工（本来这几想用无头苍蝇）一样隔三差五分钟来回催我，不是我的责任也问我进度，这还不够，还用我电脑，在我工位跟工程师开会，把我这场地当成会议室吵吵了。
不得不喷L，不听直接文末看干货！
虽然从一开始就不太能接受她沟通的方式。人称脾气姐结果导向的风格，并不是结果导向不好，但为了快递要结果时常监工，自己不会做还不信任别人，总为一些杂事儿烦扰别人，建立系统初期本末倒置。另外我们这个临时组建的团队本来相互不了解，对于L姐这样脾气烈只要结果的人，大家都忙着做自己的事儿，也没空了解。而很多关键环节在初建时，需要大家沟通有无。我们这位L三分钟开了个ERP 启动会，一小时让工程师教各部门的功能模块怎么用，大家还一脸懵逼，就让回去做，神气十足！
另外，部门分工做好，怎么做你不懂你干预个毛儿，这个系统测试做10天了，一期架构调试好了，二期表格导入也出库了，三个人做到这速度已经很好了。居然质问大家进度怎么这么慢，骂骂咧咧的。拜托不信任我就算了，我是协助建库测试的，不是你的下属，你她x不分工清楚，还一通脾气，造成现在这样，各干各的，怪我沟通不到位咯！是你当初你说的各部门负责各自模块就好了，不要在这沟通浪费时间！现在各部门衔接不上需要推翻重建，满意了！？
当初我建议让销售部对接，以前是她们负责结算标准，我们只是执行，你说销售部无头儿，销售助理啥都不懂，就把责任都推给运营部，结果现在销售不参与看不懂表格了，还得教她们用！分配大健康事业部做数据质控，谁想大健康领导手下无兵，于是说运营，你看一个光杆司令，还有别的大项目焦头烂额，你帮一起做了吧。哟能怎么办？疫情期间特殊情况，默默支持呗！
我也被逼的六神无主了，这十多天来的努力付诸东流，所有不满堆积成昨天和财务小吵。终究还是胳膊拗不过大腿🦵。既然是直属领导分配了，事情还是要做的，不能给领导丢脸，虽然财务脾气很厉害，可是能力也才入眼。ERP 目前没人比我用的好，帮人帮到底吧，免得留下一堆骂。
前方预警！干货三分钟
其实今天来写这篇文章，主要是为了给像我一样，遇到这种部门领导发脾气怎么沟通，还是言归正传！
1 如果面对这样的直属领导，我只能说遇人不淑，你要做的是忍一世而不是忍一时。忍不了就及时止损，不要等热情被耗尽才撤退
2 如果你是运营或者项目管理，会经常涉及到跟外部门领导合作，放宽心态
1)首先，短期项目，你可以选择忍一时；
2)不过如果是长期项目，建议不要忍气吞声，先冷静思考自己能否计划内的任务，可能遇到的问题和需要调配的资源。
3）评估自己和合作人的关系，比如项目和财务，就需要全力支持人家，本着互帮互助的精神做事，因为指不定她给你穿个小鞋，你的职业生涯就抹上了乌黑一笔。
4）另外能自己解决的尽量自己做，因为你教别人别人不定愿意学，而且还不如自己省时省力。如果是职权范围外的，一定要反馈你的直属领导。确定责任后再做！
5）根据不同问题选择对应的沟通方式：如果完成任务的时间已商定好，那么这期间项目负责人询问进度直面回复即可。
遇到推翻重建库或临时加急的话，若自己的责任范围被扩大，需要跟领导确认后确认分工， 要提出可能遇到的问题和需要的支持，项目进度延迟的风险也要说明。
自我复盘
回到我这次，因为工作压力很大情绪hold 不住，冷静下来复盘：察觉自己当时为什么焦躁不安，因为被质疑，被强制监督，不被信任和支持。
问题出在哪：临时领导财务大佬方式粗暴蛮干，无法适应，与她直面沟通自己的责任范围被扩大，完成任务的时间商定，遇到的问题和需要的支持。
解决对策：怼人不能解决，正面回复L，分期计划项目进度，做好自己的事才是本分！努力做好直属领导安排的工作。即便要离职，也要风光的走！
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