由于竞争力最终取决于企业将新的优势深刻植入组织的速度，而不是取决于某个时间内的全部优势，所以树立双向责任感非常关键。为此，我们需要将竞争优势的概念延伸到许多管理者目前所使用的计分卡以外：我是否降低了成本？我的产品是否需要溢价？ 很少有竞争优势能够持久不变。发现一个新的竞争优势有点像是获得一只股票的最新内幕消息：第一个利用这个消息交易的人所获得的收益肯定比最后一个出手的人多…… 记录现有优势与创建新的优势不同。战略的本质是用比模仿自己当前优势的竞争对手更快的速度创造明日的优势。20世纪60年代，日本制造商依靠劳动力和资本的成本优势取得进展。当西方的制造企业开始将生产基地迁至海外时，日本企业加快了工艺技术投资，创造了规模和质量的优势。此后，随着美国和欧洲的竞争对手优化制造工艺，日本企业加快了产品开发的速度，因此再添一筹。然后，它们创建了全球化品牌。之后，它们通过联盟和外包策略使得竞争对手的技能变得过时。这个例子有何启示呢？组织改进现有技能和学习最新技能的能力在所有竞争优势当中最具防御性。 为实现战略意图，企业必须经常吞并规模更大、资金更为雄厚的竞争对手。这就需要谨慎管理竞争活动，节约稀缺资源。为此，管理者不仅仅限于参与同一个“游戏”，即只对竞争对手的技术和商业实践做出许多改进。相反，他们必须为市场进入、优势创建、竞争作战创造新颖的方法，以从根本上改变“游戏规则”，使竞争对手处于劣势。对于明智的竞争对手而言，目标不在于竞争性模仿，而在于竞争性创新——一门将竞争风险控制在可控范围的艺术。 显然，日本企业在进行全球化扩张时采用了这四种方法：构建多层次优势，寻找突破口，改变竞争条件以及在合作中开展竞争。 一个公司的优势组合范围越广，它在竞争作战时面临的风险就越少。新出现的国际竞争对手通过稳步扩张“军火库”，建立起自己的优势组合。这些企业的发展势不可挡，已从劳动成本低等防御性更弱的优势升级到国际品牌等防御性更强的优势…… 商学院一直在传授这种观念：如果一位管理者既善于新的现值计算，又懂得投资组合规划，他就能管理任何地方的任何企业。 许多多元化企业没有其他对话的基础（考核标准），所以高层管理者只能以数字考核业务经理。为追求“职业发展”，管理者换了过多的岗位，以至于他们通常不太了解所管理的业务部门的细节问题。比如，通用电气公司有一位“快速通道”经理，负责一个新的风险投资项目，在5年里换了五个业务部门。一家日本企业的管理人员在同一项业务上埋头苦干了10多年，当他遇到这个竞争对手时，他的“速成”之道戛然而止。 无论“快速通道”经理具备什么能力，付出什么努力，他们都不可能掌握深入探讨技术方案、竞争对手战略与全球机会所需的商业知识。因此，高层管理者与业务经理的讨论必定会以“数字”为中心，而经理的附加值仅限于他们在不同岗位上积累的财务和规划知识。他们了解公司的内部规划和会计系统，却不熟悉核心业务知识，所以无法推动有竞争力的创新。 如果管理者知道项目只有两三年的期限，他们对于快速创造佳绩会感到巨大的压力。这种压力经常有两种表现形式。管理者要么对那些期限超出自己任期的目标不感兴趣，要么选择宏大的目标，然后把达成目标的期限压缩到不切实际的短期内。战略意图的本质是力争成为行业领导者，但是给项目设定三四年的期限只会招致失败。组织在并购时很少考虑将来整合的问题。组织实施的项目过多，未充分考虑竞争后果就匆忙开展合作项目。 几乎每一个战略管理理论，每一个企业规划体系都是从这种战略层级为前提，即企业的目标为事业部的战略提供指导，事业部战略为职能部门的策略提供指导。按照这种层级关系，企业高管制定战略，下级负责执行战略。战略制定和战略实施的二分法已经司空见惯，被众多企业广泛采用。但是，战略层级关系鼓励一种“管理精英观”，经常剥夺组织大多数成员的权利，所以它会削弱组织的竞争力。员工无法认同企业目标或者不能深入参与提高企业竞争力的活动。 当然，战略层级关系不是造成“管理精英观”的唯一原因。成功的高管周围的神秘光环……让这种观念深入人心。浮躁的商业环境是这种观念兴起的另一个原因。中层管理者在遭受看似超出自己控制范围的事务的打击后，急于认为高管能够解决全部问题。而高管又担心影响下级员工的士气，不愿承认自己的能力有限。 不幸的是，比起公司上下一致承认并集中力量应对的威胁，大家都发现却不愿意讨论的威胁引起的焦虑更多。所以，高管的坦诚和谦逊可能是企业振兴的第一个必备条件。另一个原因是需要积极参与，而不能光喊口号。 战略循环系统和全面客户服务等项目的效果经常低于预期，其中的原因在于管理层未能意识到成功实施单凭行政结构还不够。“植入”新能力时遇到的种种困难通常归因于“沟通”问题，并且隐含了这个假设：如果向下的沟通更加有效（“如果中层管理能够准确传递信息”），新项目就能迅速落实。管理者常常忽视了向上的沟通，或者认为向上沟通除了反馈以外别无他用。但是，日本企业之所以获得成功，不是因为它们的管理人员更加聪明，而是因为它们利用各种方法发挥普通员工的智慧。日本企业认为，高管有点像是乘坐航天飞机环绕地球飞行的宇航员。最终可能是宇航员载誉而归，但大家都知道飞行任务背后的真正智力支持源自地面的工作人员。 高层管理者面临的真正挑战在于树立员工对组织能够完成艰巨任务的信念，激励员工全力以赴，并且长时间集中员工的注意力，使组织的新能力内化为员工的能力。只有直面挑战，高层管理者才能鼓足勇气，群策群力，持之以恒，将组织发展成为全球领导者。
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