文/啸谷
任正非说：人才不是华为的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力。
那么如何对人才进行有效管理？
其根源在于对人性的把握。
中国古代先贤孟子认为人性本善，但荀子认为人性本恶。
当代西方学者道格拉斯.麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了人性假设理论，约翰.J.莫尔斯（John J. Morse）和杰伊.W.洛希（Jay W.Lorsch）提出超Y理论，均是对人性的探索。
无论人的本性如何，有一点是我们必须要面对的：
每个人内心中都固有贪婪、懒惰、依赖、自私。
如何抵制心魔、提升内驱力，便成了抑制人性“恶”、激发人性“善”的关键，人的成就高低取决于此，企业经营的好坏也同样与此相关。
超Y理论认为，企业应根据实际情况灵活地采用不同的管理方法。
曾在华为任职14年的陈雨点在其著作《华为人才管理之道》中阐述了华为对人才有效管理的核心，体现的也正是任正非以智慧对人性的把握。
华为的核心价值观秉持两大底层逻辑：
第一是商业逻辑：以客户为中心，其本质是如何更好地满足客户需求；
第二是人性逻辑：以奋斗者为本，其本质是理解人性，用合理的管理机制去激发人性。
人性假设是华为人力资源理论体系的原点，华为之所以能保持三十年的高速增长，屹立于全球通讯行业之巅，与其基于人性的管理机制设计是密不可分的。
《华为基本法》第六十五条提出：
华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
华为既能看到人性的“善”，又不回避人性的“恶”。
一、价值观塑造的人才管理体系。
华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，对人才的态度不是占有，而是为我所用。
强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，所以才长期坚持在人才引进、培养、激励方面的高投入。
在华为发展的不同时期，对人的要求也不同：
初创期：要发展一批“狼”，具有敏锐的嗅觉和不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，具备群体奋斗的意识。
扩张期：开始重“选拔”，要有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事。
领先期：要朝气蓬勃、思想开放，能创新、有思想、敢于探索和突破。
正是秉持了“以奋斗者为本”的核心价值观，灵活使用不同的人才，才保证了华为人才“倍”出。
二、以强有力的措施激发人性。
1、人才标准打造：
越优秀的人越简单，华为人才需要具备的核心素质是：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。强调不论学历背景，进入公司后一切以能力和业绩为标准进行分级。
我遇到过很多学华为的公司，一方面强调能力和业绩，另一方面又始终放不下学历和资历，最终的结果就是学成了四不像。
2、人才的选、育、用、留：
在选拔环节确保用最优秀的人去招聘更优秀的人，对面试官资格也有着严格的界定。
使用人才实行全员导师制，对导师的考核比对学员更加严格。除了工作导师外还设置思想导师，及时帮助新人解决价值观的问题。
在绩效考核环节强调组织绩效（即团队绩效）、个人绩效和个人能力提升，使个人利益与团队利益挂钩，并关注个人成长。
在物质激励方面舍得与员工分钱，在精神激励方面注重形式创新。
三、把干部管理上升到战略高度。
团队领导者就是干部，是企业管理核心中的核心，只有干部深刻理解了战略，能够支撑战略落地，企业的战略才有可能成功。
1、华为把干部管理分为三个阶段：继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗管理（在任干部管理），每个阶段都有不同的管理侧重。
2、干部选拔时采用“三权分立”原则，将干部任用的建议权、评议权、否决权进行了分立，由不同部门行使不同权力，确保了干部任命流程的公正性。
3、注重干部考察和监管，从制度层面约束和保护干部。
对任何一家企业来说，无论把人才管理看的多重都不为过，而优秀的企业也一定是能把人才用好、管好的企业。
华为的人才管理机制设计用拉力“拉”住了人性的贪婪、懒惰、自私，用推力“推动”着人的奋斗、奉献和牺牲，在拉力和推力的共同作用下，促进了企业的长足发展。
只要从人性出发把握人性，借鉴优秀企业和人类历史的成功经验，再运用智慧制定出合理的管理机制，那么华为是任何一家企业都可以学得会的。
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