第五章
真正对哪些能做，哪些不能做有决定权的是客户。即使企业管理者有决心去开创一条不同的路，但是已经固化在企业内部的人员和流程，将会形成一种强大的力量，阻止管理者的种种想法。准确的说，成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
面对破坏性创新时，企业有两种选择，一个是在企业内部强推新的创新，另一个是成立独立小机构。如果选择第一个，就是与企业内部的主流力量进行正面的对抗。而选择第二个，就是选择了顺应趋势。
一家企业的创新模型是反映了企业的内部资源分配模式。从总体来看，企业决策的重要性，具有重大意义的不是高层的决策，而是机构内非高层的决策。企业中层时基于自己的理解，从哪些客户群体和产品上获得最大利润，来决定他们将向高层管理者提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。
20世纪80年代，昆腾公司是生产8寸硬盘的厂商，但是他们错过了5.25英寸硬盘的时代。但是他们优先开发出了 3.5英寸硬盘，这几名工程师在本公司无法得到重视，他们试图自己开公司。但是昆腾并没有让他们走，而是单独为他们成立一家公司-Plus开发公司。在1987年，8英寸和5.25英寸硬盘的销售额已基本为零。他们又回购了Plus，全力开发3.5英寸硬盘。在1994年，昆腾成为世界销量最大的硬盘制造商。
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