李善友教授推荐的经典管理学书籍《创新者的窘境》，里面的创新者的尴尬状态是囧而非窘。很多成功的顶级企业在听取客户建议，满足客户需求，并积极投资研发最新的技术，严格执行企业的KPI管理下，不知道原因的就“挂了”。里面举了很多例子，特别是数码界的硬盘知名企业，但是我觉得最生动形象的还是诺基亚的CEO说的经典总结，“我不知道我们做错了什么，我们就失败了”。
大部分顶级企业都按照既定的管道，延展当下技术的特性，把当前的技术特点发挥到物理学的极致，这是他最熟悉的领域，也是他最擅长的领域，这是他的舒适区，因为是躺者挣钱，不用站着。然而温水里的青蛙，不知不觉的“东北角牵引力”拽到东北方向了。当代技术到了S曲线顶端，发展趋缓，技术到达物理学极限，不能再突破的时候。而顶级企业没有进入新的技术领域和管道，星星就开始坠落了。顶级企业的市场衰落了，明星企业尴尬了，就有了最开始的囧。
延续性技术创新和破坏性技术创新是技术发展以及产品迭代的基础，真正让人囧的是顶级企业延续性技术创新做得最好，突破性和革命性的技术研发和储备做得最好的，然而受制于公司价值网络，不能进行有效的范式转换，因为成功的顶级企业是以客户为导向的资源分配和决策流程，在客户不认可和企业中层管理人员的过滤作用，破坏性的创新分配不到良好企业的资源，破坏性的创新就会被顶级企业视而不见。犹如塞班系统之诺基亚，数码相机之柯达。天时，地利，人和都具备，但是有被企业自身的价值网络捆住手脚，眼睁睁的看着破坏者破局，并成功的发展。这对顶级企业来说是一个大写的“囧”字。
为什么价值网络影响资源分配，顶级企业不能跨过去，让“囧”脸变成笑脸。因为价值网络分配受制于“资源依赖理论”，当一个企业或者系统满足客户和投资者的需求，给他们提供产品，服务和利益，才能获得它们赖以生存的收入，否则就被淘汰，这就是“自然选择的”演化论。这是企业文化，价值网络，KPI的理论基石。
面对这些一个个失败的案例，作者克里斯坦森给出了一些良好的建议，所有的主题都是围绕如何在公司现行的企业文化和管理架构下，给破坏性创新留一个生存和发展的“自留地”，让大企业在面对未来不可预知的市场环境，提供可能的新管道和新市场。这是作者为企业家提出来的方法论。
对大公司的囧境，印象最深的是华为的任正非先生，发表的华为的冬天，不得不感叹卓越的企业家超乎常人对企业的认识，才让华为持续保持竞争力，从通讯设备供应商到终端产品的热卖。
创新本身不窘，不管是在原有管道里的延续性创新，还是新管道里的破坏性创新，勇于往前的创新者的明天会看到不同的风景。
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