1.识别学习可以在哪些地方发生以及如何有助于业务目标的实现（尽管这可能是一种模糊的关系）将非常关键。
2.必须从响应业务单元每个需求转变为进行能力建设
3.学习部门最终要解决两个核心问题：谁愿意并且能够支持我们的学习计划？如何能使学习在公司活动自上而下的关注？审慎地思考这两个问题，可以帮助我们确定学习的目标和定位，而这将促进学习的转化。
4.将学习与业务连接。学习应当被看作能够帮助公司在市场上竞争并获胜的重要手段。
5.提升学习的影响力。不仅要与关键人员建立联系，还需要与关键流程建立联系。我们面临的挑战是要了解企业中各种显性和隐性的奖励机制，并在充分了解现有体系的前提下管理学习。要实现转化效果的最大化，关键是要与公司的绩效管理、继任计划等紧密联系起来。
6.促进真正的学习。如今学习管理人员面临的持续性挑战是，如何掌控和管理实现真正学习并促进学习转化的组织环境。需要采取一些方法将学习嵌入到整个组织流程中，实现关键目标：激发创新和面向未来的思想火花，用易于获取的形式传播信息和知识，加速获取关键能力。使学习成为员工所从事工作的一部分，这可能是将学习融入公司文化的终极考验。
7.学习不是工作之外的业余活动（这是过去大家理解学习转化时隐含的一个观点），而是组织绩效密切相关的核心问题。
8.学习圈。“经验学习圈”模型（具体体验、反思、概念化和实验）及其步骤（归纳、吸收、演绎、适应）是日常工作中每个人都会经历的过程。
9.面对新挑战，不要再纠结于“如何才能保障学习转化”，而应该思考“在当今的组织中，我们应该如何激发学习并使其产生最佳影响？”两个问题的方向截然不同。今天的学习设计者必须沿着第二个问题的路径去探索，因为学习是我们所在组织的核心动力所在。
10.LTSI概念模型，用LTSI简易评估表进行快速评估学习转化系统
11.通过学习提升工作绩效的动机（MTIWL），可以用四个维度来衡量这个新概念——对学习的态度和学习动机，可以运用START工具；转化的动机和对绩效结果的期望，可以运用LTSI工具。
12.学习敏锐度是指从经验中学习并应用到新的情境中的能力。包括人际敏锐度、结果敏锐度、思维敏锐度和变革敏锐度。
13.培训转化问题只是表象——被忽视的前端分析
14.培训从业者和研究者们应该更全面的考虑组织的绩效要求和产生培训需求的绩效要求。
15.大部分关于培训转化的研究都专注在培训设计、开发和实施这些中间阶段，而没有认真考虑组织的绩效要求。
16.绩效视角的培训将体现在绩效需求分析、组织诊断、系统实施和结果评估的整体流程中，基于这一方法开展培训，将会自动实现培训转化。
17.当我们把培训看作是帮助组织实现绩效提升的手段时，会怎么样呢？
18.教育是为了实现个人的发展并为社会创造价值，它是通用性的，提供背景，增进理解；而培训是为工厂生产（企业）提供价值——它是一种通过人来解决生产问题的方式，它很具体，能帮助人们通过应用所学来获得技能。
18.Ruona总结了TWI项目体现的一些总体原则
19.当组织心理学家和培训人员仅仅研究人，而不是研究人在其中发挥作用的组织时，会存在一定的局限性。
20.“员工培训与发展”的绩效视角体现在绩效需求、组织诊断、系统实施和结果评估的整体流程中，在这个流程中，培训转化将会自然发生。以下是采用这一方法的要诀：
21.正如Dorner在《失败的逻辑》中所写的那样：“我们不考虑我们没有的问题”。选择研究组织系统和组织的绩效要求。
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