培养与发展员工、让员工尽快独当一面是很多管理者孜孜以求但烦恼连连的话题，也是大多数管理者更愿意将其推给组织人力资源解决的问题之一。
从影响人类进步的几次工业革命可以看出，伴随技术的推陈出新不仅降低了人的高强度劳动，在提升劳动效率的同时，也更加刺激了人的工作技能革新。例如，在企业数字化转型中，各层级管理者面对挑战时，他们不仅需要练就过去没有的技能（reskilling），还要升级过去有但发挥无效的技能（upskilling）。
为提升组织效能，其中关联每一位员工技能改变的管理者扮演着非常重要的角色。首先，是从传统的taskmaster（任务监工）到coach（教练辅导）的转变。
传统的管理者只看重结果，导致管理者与员工为达到目标而身心俱疲。现在转变到教练辅导，并不是否定绩效结果的重要性，而是管理者除了关注结果，更注重任务开始前的清晰决策以及员工完成过程中的表现。
目前多数管理者理解的教练辅导工作就是给予员工答案或方法。相反地，教练辅导是通过一系列系统化的思维引导，提出高效问题，帮助员工自主地、自助地应对并解决问题，从而助力团队及组织迎接变化与挑战。
在InsideOut COACHING™《由内及外教练模式》中，通过一个工具将这种系统化的教练辅导方法具体化，即GROW模型。
GROW模型真正的“威力“不在于教练辅导者在每一步骤下的引导，而是透过一系列高效的问题让员工的能力（才能、潜能）自动表现出来。接下来一起了解一下GROW在培养发展员工、激发潜能时，常规情景下和高效情景下提出问题的差异。
Goal（目标）
常规提问：“你最想达到什么目标？”
就目标谈目标，往往谈话片刻后发现目标根本无法达致或者目标不是真正想要的。
高效提问：
“你希望今天的谈话有什么收获？”
“我先分享一些我的看法，也想知道你的想法。”
“我想跟你一起讨论一下如何提升我们团队及你个人的工作效率。”
管理者与员工双方可以清晰地说出自己想要达到的目标以及目标的现实性。
Reality（现状）
常规提问：
“事情是怎么发生的？”
“现在你是怎么做的？”
只局限于员工用过哪些方法，并未澄清他用过的所有方法。
高效提问：
“截至我们谈话的当下，关于这件事/工作你都做过些什么？”
“知晓这件事情的其他人给过你什么建议吗？”
“这个目标还现实吗？”
让员工把他用过甚至听过的所有方法穷尽，为后续的方案讨论做好铺垫，而且在分析现状时进一步对开始时的目标进行确认。
Options（方案）
常规提问：
“你打算怎么办？”
“你有什么想法？”
曾经在课上听过一位扮演管理者的学员苦笑着说：我问他（员工扮演者）你说怎么办，他反问你说怎么办。
有时员工在接受教练辅导时很有可能出现盲区，为避免此种情形，可以让员工换个角度思考。
高效提问：
“如果你是此次对话的另一方/旁观者，你会给出什么建议？”
“想听听我的建议吗？”
扩大员工的思考半径，从相关方到不相关方多角度提出方案，管理者在此基础上再给予分享和总结。
Way-forward（行动）
常规提问：“下一步你打算做什么？”
高效提问：
“如果按照你说的这个方法，在完成过程中可能会有什么挑战吗？你打算如何克服这些挑战？”
在最后行动步骤里，追问完成过程中的挑战及如何克服挑战，是卓越管理者与普通管理者在员工教练辅导方面的重要分水岭之一。大多数管理者掌握了让员工做出承诺的技巧，但无奈和员工在兑现承诺时却屡战屡败。
从以上GROW的四个步骤可以看出，提升员工能力时提出问题不难，更具挑战的是：如何将精准的问题与管理者的目标和员工的能力发展相关联。
回到开篇关于培养与发展员工，所有管理者都应担负起这个责任，同时从管理技能上reskilling并且upskilling。当组织中的每一位员工拥有应对外界变化及挑战的能力时，组织还会担心如何抵御外界的风险吗？
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