项目管理

项目管理

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的 互动的；

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

2到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

一、项目集管理基本概念

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集管理导论

1. 项目集与项目集管理的概念

2. 项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系

3. 项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4. 商业价值的概念

5. 项目集经理角色

[if !supportLists]Ø  [endif]项目集管理绩效域

1. 项目集管理绩效域的概念

2. 项目集管理绩效域之间的交互

3. 项目集与项目的区别

4. 项目集与项目组合的区别

5. 组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

 

 

二、项目管理基本概念

1、项目概论

2、项目的重要性

3、项目成功要素

4、衡量项目成功

5、项目管理过程

6、项目管理中的团队

7、系统管理项目对组织的好处

【工具】项目的三维约束衡量标准图

【工具】项目的九维区分

【互动】根据九维区分标准分析某一项目

三、高效的项目经理

1、项目经理的角色定位

   项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心

2、项目经理的核心能力：一套平衡集合

       远见、注重细节

       技术精湛、人际和谐、政治敏锐

       坚持原则与灵活变通

3、项目经理的基本技能和工具

       沟通：倾听、信息

       说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序

       谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观

       团队会议：文档记录、会议要点、技术支持

       冲突管理：团队冰山、归因理论、

       激励团队

【工具】沟通策略制定表

【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI）

【工具】问题日志样板

【工具】冲突管理四法

【互动】项目会议之前的会议要点制定

【互动】现场人格测试（选取部分指标）

四、项目选择：做正确的事

1、项目遴选过程

       项目选择漏斗

2、项目的商务方案

       项目选择中如何制定商务方案：

3、项目驱动：问题与机会

       问题与机会描述

4、问题与机会成因分析

       分析工具：鱼骨图

5、项目目标

6、实现项目的可选方案

       可能性问题解决思维导图

7、评估方案

       财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、

8、商务方案结论

9、项目组合

【工具】项目选择漏斗法

【工具】项目商务方案编写方法

【工具】基于团队的成因分析鱼骨图

【工具】项目评估七大分析工具（选讲）

【互动】就某简单项目进行问题与机会分析并描述

【互动】就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论

【互动】针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析

五、项目启动：确定行动阶段

1、项目章程：从正确的基点出发

       项目管理办公室（PMO）

2、项目启动要素

       为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者（干系人）

3、项目沟通计划

       内部沟通与外部沟通

4、项目团队

       知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、

5、项目融入团队的时机

       职能型结构、项目型结构、混合机构形式

6、核心团队之外：理解合同关系

       固定总价合同、成本补偿合同

7、从项目章程到项目启动文件

【工具】项目章程编写方法

【工具】项目启动会议议程

【工具】项目成功指标制定步骤与方法

【工具】内部报告表

【工具】利益相关法分析过程表

【互动】按照某项目章程编制指标评价表、技能需求表与沟通计划表

六、项目界定：编制和使用工作分解结构

1、工作分解结构

       WBS的层次与内容

       WBS的形式

2、让团队参与

3、三种工作分解结构编制方法

       思维导图发

       自上而下的大纲法

自下而上的聚合法

4、工作分解结构文件

5、分派责任

       责任矩阵图

       参与矩阵图

6、项目：时间估算、预算和绩效指标

       进度估计、三点法、资源需求、成本估算、确定关键绩效指标

【工具】WBS三大编制法

【工具】任务分派的思维导图

【工具】责任矩阵图

【工具】参与矩阵图

【工具】时间估算三点法

【互动】使用思维导图与大纲法编制你和一家人去某地旅游项目的WBS,至少包含20个工作包。

【互动】为上面的作业编制资源需求表

【互动】为上面的作业编制效果评估表

七、评估和应对项目不确定性

1、项目不确定性的示例

       不利项目风险与有利项目不确定性

2、项目不确定性评估的作用

3、不确定性的维度

       不确定性来源、不确定性结果

4、可能性与期望值结果相关联

       风险矩阵图

5、不确定评估的规划和行动过程

       评估流程图

6、评估工具（选讲）

       风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法

7、根据不确定性增加时间和资源

8、监控项目的不确定性

【工具】不确定性来源分析表

【工具】风险分析矩阵图

【工具】风险映射分析法

【工具】失效模式和影响分析法（6Σ）

【工具】直觉法分析

【工具】德菲尔分析法

【互动】就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能

【互动】就某一个常见项目采用风险映射法和德菲尔法进行风险评估

八：项目进度计划：增加时间维度

1、为什么要做进度计划

2、项目进度计划的概念

       单代号网络图

       双代号网络图

       甘特图

       时标网络图

3、展示并诠释项目进度计划

       大型项目案例

4、建立进度计划网络

5、在进度计划中考虑概率的概念

       进度三点法的延伸与运用

       估算项目工期

       估算工期概率

【工具】单代号网络图

【工具】双代号网络图

【工具】甘特图

【工具】时标网络图

【工具】关键线路算法

【工具】工期估算概率法

【互动】婚礼筹备甘特图

【互动】为某基建工程项目绘制单代号网络图和时标网络图，估算工期。如果某项材料会迟到一天，请问影响是什么？如果迟到10天呢？

九、修改项目进度以适应时间和资源约束

1、进度计划修改：产品研发的例子

2、压缩项目工期

       确定赶工成本的权衡分析

       确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析

       赶工程序

       评估赶工选择

3、快速跟进

4、修改进度计划以适应资源约束

      资源分配优先级

      可互换资源的分配比例

      资源均衡

      时间受限的资源均衡

【工具】压缩工期的时间与成本权衡图

十、监控项目绩效

1、项目监控的必要性

       范围潜变、墨菲法则、帕金森定律、学生综合征、帕累托定律、投入增加、统计偏差

2、项目监测原则

3、项目监测工具

       核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统

4、挣值概念的应用（选讲）

5、项目变更控制

【工具】监测核对表

【工具】偏差数据表

【工具】挣值系统（选讲）

十一、圆满完成：项目收尾与经验总结

1、项目收尾的重要性

2、为什么以及何时进行收尾

3、从开始就计划项目收尾                             

4、项目期间的收尾工作

       项目评估会、项目过程文档

5、项目收尾的维度

       客户维度、人力资源维度、管理维度、组织维度

6、项目经验总结

【工具】项目文件的典型内容包

【工具】回顾报告内容范例