我叫Bruce，2013年从新东方辞职，去了一家中型机构当教学总监，干了一年，心理一直不平衡，我为这家机构创造了将近300万的营收，年薪连30万达不到，在种种不如意的情况，我又一次辞职，站在人生将近37岁的分水岭，我又一次迷茫起来：我难道一直为机构打工？我除了教学，自己一无是处？机缘凑巧下，我之前教过课的30位学生家长找到我说：朱老师，你教教我们孩子吧，我们孩子跟着你学我们比较放心。就这样，我在居民楼租了一个三室一厅的房子1500元一个月，开始正式开始了办学生涯。
我所在的是一个二线城市的郊区，家长的消费习惯培育得相对完善，我的机构教学质量又有相应保障，学员不断增加，三年的时间我的生源达到了270人，又在原来的基础换了面积更大的办学教室，转折点发生在2017年，从2017年起，我的生源开始锐减，2018年生源已经跌落到170人，2019年生源更是断崖式跌落到50人，我痛定思痛发现在这五年内，我犯了四个“刻骨铭心”的错：
01
竞争压力之下，盲目扩张
2017年新东方等头部机构蜂拥而至，地方性的品牌也入驻了我机构所在的地方，外部招生压力徒然增加，更让我措不及防的是低价课的价格战，几乎都是99元学一个月的课程，生源一下子流失100人。
在这种情况，我提出了在市区建立新校区，扩大新的业务缓解竞争带来的压力。在市区建立新校区后，带领骨干老师集中进行新校区的密集宣传，但是让我始料未及的是市区竞争压力更大，甚至出现50元学习一个暑假的课程，最后我不得不加入价格战，仅靠特价作业辅导班499元辅导一个学期收了30名学生，这点钱连老师的工资都不够。由于骨干老师长期跑开拓市场，得不到应有的分成，造成了新校区老师的大量流失，而我的精力主要放在新校区，老校区生源减少，老师工资锐减，老校区又出现老师大量离职现象。顾此失彼，我不得不把新校区提前关了，重新转到老校区的运营，但这时生源已经降到了50人，老师就剩下教学总监和我。
02
后端服务不健全
我的机构一直实行的是"不退费"原则，就是学员进来之后即便中途退学也不会进行退费。学员都是老带新介绍来的，大部分家长加了我微信直接转款，催签合同都是忙于各种事情一直不来签合同，口头承诺的合同，后续退费给我带来很大的困扰。
个别退费，还是有精力应对的，但是超过20个之后，就疲于应对了。尤其是2018年全国“严整”阶段，家长动不动就以去教育局起诉，或者找媒体曝光为由，要求退费，最后实在没办法只能退费，但是在退费金额上发生了很大的分歧，我这边是要求扣除教师工资，教室使用费后计算退费，家长只想通过上多少课来计算，中间的沟通占了我很大的时间，往往凌晨两点钟还有家长找我谈退费的事。
03
教师培养不成体系
在初期机构发展中，我通过公立学校的老师兼职教学，公立学校的老师能带来一定流量生源，具有一定的影响力，对于机构前期发展有促进作用。但是后期我发现公立学校老师课时费能占到学费的60%，成本实在太高了。尤其是2018年国家整治培训机构时，根本就找不到公立学校的老师愿意兼职的。
后期我就自己带新老师，通过培养新老师的模式，逐步稳定团队，但是一般一个新老师一旦成熟后，转身就会入职到更大的机构里面，而且部分90后老师个性十足，动不动就辞职，这使得我的教师培养成本居高不下，一直没有好的解决办法，一旦突然出现生源锐减时，就会出现大面积老师离职的现象，老师的离职也会带走部分生源，这也是我生源锐减的另外一个原因。
04
招生体系不完善
会教学的老师不会招生，这是业界给擅长教学的老师下的定论。起初我一直认为只要好好教学，孩子出了成绩有好口碑自然会有家长给我转介绍，前期这种理念也使得我的生源不断地增加，机构规模也不断扩大。由于我们是做初中阶段的英语和数学培训，前期初一初二的转介绍比较多，到初三升到高中后，我们第二届生源就开始减少了，因为转介绍都是第一届生源介绍同一届的，使得我们的空档期生源跌落，这也是生源减少的一个原因。
写在后面
如今我已经砍掉了新校区，专心开始做老校区的招生，最近也开展了一些招生活动，但是与大机构价格战，我们一直没有加入，怕被拖死。相反我们把价格由原来的中等水平提升到中上等水平，生源也由低谷期的50人提到了80人，我相信只要做好教学质量，后续生源不会发愁的。
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