绩效评估或考核会议是对员工在考核期间的表现进行回顾、总结和强调的机会。
自我评估是大多数绩效评估的标准部分。通过使用绩效计划和评估表作为指导，员工可以评估自己的绩效，为考核会议做准备。这一过程可以发现员工的自我认知与管理者的观点之间的差距，并可以在会议期间对这些业绩点进行更深入的讨论。
管理者应审查其全年产生的绩效管理笔记和文件，以便更有效地评估员工的绩效。只有已经与员工讨论过的问题才应该成为评估文件和会议的一部分。这将确保管理者在出现绩效问题时进行处理，并确保在绩效评估会议上不会出现意外。
在绩效评估会议上，员工和管理者需要做以下工作：
总结上一年相对于绩效期开始时设定的目标所完成的工作。这包括抓住每个目标的关键结果、成就和不足。
记录一年中遇到的挑战，并确定需要培训和/或发展的领域。
识别并讨论实现目标过程中的任何不可预见的障碍。
员工和主管应在表格上签字。这表示员工参与了这一过程，但并不一定同意评估的内容。如果员工对绩效评估的任何部分有异议，应提供机会让他或她附上意见，并与绩效评估表一起存档。
管理人员必须确保员工收到一份评估表的副本，并将签字后的文件放入员工的档案中。
处理考核异议
即使有一个精心设计和实施的绩效管理程序，也可能出现员工与经理对其绩效评估有严重意见分歧的情况。应该建立一个程序，让员工讨论对程序的不同意见。
处理绩效考核异议的一些方案有：
阶梯式审查制度
不同意见由更高层次的管理层如主管的经理听取，必要时再由执行董事听取。在小组织中，可能没有更高层次的管理层可以申诉。
同行评审制度
由同等数量的雇员和管理人员组成的小组审查不同意见。(注意，这一制度在工会工作场所可能不会受到制裁)。
监察员
雇员可以向组织内被指定为公正的监察员的个人寻求帮助。
避免评分者的偏见或评估错误
我们对很多事物的判断都会受到我们认知的影响。当一个人对别人进行评价时，评价既反映了被评价者，也反映了评价者的内在偏见。管理者应该意识到自己可能存在的评价偏见，从而在评价过程中尽量消除这些偏见。
一些常见的偏见包括：
1.对员工形成普遍的正面印象的倾向，即对员工的所有评分标准都给予很高的评价，而不是对每个项目都单独给予评价。
2.与光环效应偏差相反，对员工的印象普遍负面，导致人为地降低评分。如果管理者普遍不喜欢或对员工信心不足，就可能出现这种偏差。
3.在应用评分表时，倾向于将大多数员工评价为 “平均”。例如，给定一个从1(差)到7(优秀)的评分表，4分是平均分，有些经理拒绝使用两端的分数。趋势是几乎所有的评级都在3-5的范围内。较短的评级尺度（例如，那些只有3分，而不是7分的尺度）往往会导致较少的中心倾向偏差，但它们也变得不那么精确。
4.当一个管理者在对员工进行评级时，有比她或他的同行更宽松或更严格的倾向，或者对一个员工比对另一个员工更宽松或更严格。
5.倾向于对被评价者认为相似的员工的评价比对不相似的员工的评价更有利。
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