“韩寒，爱网络，爱自由、爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车、也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”相信很多人看过这则广告，当年它让很多年轻人热血沸腾，形成一种心领神会的默契。2010年凡客拥有超过1.3万名员工，一天有500人入职。到了2016年，经过了扩张，库存，裁员后的凡客只剩下不到200人。那个曾经红极一时的公司，现在却少有耳闻。更令人惊讶的是，当年上《职来职往》的那些知名公司，比如百合网、世纪佳缘、酷讯网等等，基本上都不见了。
相反，我们来看另一个公司华为。1987年成立于深圳，是一家生产用户交换机的香港公司的代理，90年开始自主研发PBX技术进行商用。03年跻身全球顶级电信设备制造商，14，15年成为高端制造“领头羊”。
《华为团队工作法》作者吴建国说，在2018年末参加一个企业家聚会时，一位朋友问他：“华为为什么会如此成功？”我想这不仅是这位朋友的疑问，也是我们很多人心里的困惑。特别是在2019年特朗普多次发难为难华为的情况下，华为人却越挫越勇。到底是什么把华为人凝聚在一起，让它变得如此出色。历经了岁月的洗礼，它仍然能够不断前进。吴建国老师在《华为团队工作法》中，给了我们一些启发。
吴建国，1996年～2002年任职华为技术有限公司，任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等。主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目 、任职资格管理项目、私募与上市筹备项目等。这本书主要聚焦于人才选拔、团队建设、人才培养、激励机制与组织激活，系统的阐述了华为的团队管理法则。用智联招聘CEO郭盛的话来说：“这本书与其他华为书最大的区别在于“学以致用”。书中包含了大量的真实场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入‘照猫画虎’的窘境。”
团队管理，是每一个不断发展中的公司都会面临的问题。无论你是老板还是公司中层管理者，抑或是公司的每一个员工，都需要了解团队管理的知识。公司的所有决策，发展目标，实际工作的执行都离不开人。但有过人才管理经验的人都知道，人才管理很有难度。吴老师把人才管理中遇到的问题归纳为“六不”：“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。”那么做为成功运营多年的企业，华为是如何做到呢？全书给我们做了详细的分析。
本书共分为八个章节。第一到三章，主要写人才选拔与团队建设。这个板块，应该是很多企业管理层非常关心的问题。到底怎样才能找到适合岗位的人才？如何才能考察出面试者的真实水平？找到合适的人，如何才能留住他们？团队建设应该怎么做？
面试是招聘人才的一个最重要的途径。企业如何提高自己的人才识别能力呢？通用电气的CEO杰克·韦尔奇，在自传中披露过自己用了30年的时候，才将人才甑别率从50%提高到了80%。但这仍不能避免他在退休之后，因为继任者的能力问题，被别人诟病。因此人才识别力对于企业来说，是一项非常重要的能力。
对于人才选拔，华为建立了自己一整套的选拔机制。既能够最大程度的挖掘面试者的潜力，又能够避免面试官的主观偏见。具体是怎么做呢？华为有一把尺子“STAR行为面试法”。
S：situation，面试者过去工作的背景情境；
T：task，面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
A：action，面试者在过去工作中具体的操作和执行；
R：result，面试者过去曾经做出的成绩。
运用这一套方法后，面试者的提问水平大幅提升，在此基础上华为针对于大学毕业生和有工作经验的面试者，制定了一些不同的常规问题。比如对于刚毕业的大学生，可能会问“你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾”，旨在发现面试者是否有同理心，或者换位思考的能力等。而对于有经验的工作者呢，可以问“你是如何拓展新客户的？”等等。
在章节结束时，作者针对部分关键岗位，给出了相对应的工作技能和面试问题的列表，方便大家学习。
第四到五章，主要写人才培养与文化继承。
华为非常注重人才培养。招到优秀人才后，如何让新人更好地融入企业，是每个企业都需要关注的问题。在很多企业中，常常出现新人工作几天后，就提出辞职申请。一方面，可能是工作不适合自己，另一方面，企业也存在一部分问题。没有人能够从工作，生活，和情感上引领新人慢慢地融入这个圈子。
华为是怎么做的呢？华为为每一位新员工配有指导员。华为有一句宣传语：“用最优秀的人培养更优秀的人”。指导员需要对新员工进行绩效考核，而新员工的绩效考核也影响指导员的考核。这保证了指导员的工作能够真正落实到位，而不只是面子工程。
华为的企业文化是“以客户为中心”“以奋斗者为本”。如何将企业文化慢慢地渗透到每个员工的心里呢？书中讲了一个非常有趣的故事。任正非去新疆办事处视察，当地新任的办事处主任，对他不太了解。特意租了一辆加长林肯去接他。任总一看到，非常气愤。上车后，就是一顿臭骂。指着他的鼻子告诉他：“你为什么要亲自迎接？你应该呆在客户那里，而不是坐在我的车里。”任总常说：“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。”他用自己的行为告诉大家应该怎么做。
对于新员工都会有统一的入职培训，他们不仅要学习课程，写论文，还需要学习企业文化，能够讲清楚公司为什么出台相应的政策，它反映的是什么文化和价值观等等。
在书中，作者有详细地介绍了华为的基本章法，以及如何将企业文化融入到日常工作中去。
第六到八章是企业的激励机制与组织活力。
华为在发展初期，准备转型做技术时，发现缺少相关的技术人员。郭平向任总推荐自己清华同学，正在读博一。任总立刻决定面见这位年轻人。在经过一番交谈后，年轻人决定加入华为。这名年轻人后来成为华为不可或缺的人物，在华为的发展史上做出了巨大贡献。他就是华为工号0002郑宝用。而当初任总是如何打动这位年轻的人呢？除了任总承诺加入华为后，每月薪资500元（一半是打白条形式），这在当时那个年代是比较大的数额了。
那是不是高薪能够解决所有的问题呢？当然不是，在萝卜加大棒不再有效的时代，随着公司规模的变大，华为也遇到了大公司病。针对这些问题，华为建立了自己独特的“四位一体薪酬体系”。
固定薪酬，可以根据相同行业同类企业的工资水准来核定。
变动薪酬，主要分为两个部分，组织绩效和个人贡献两个部分。不光是单独考核这两个部分，还要将两者联动考核。因为现在已经不是单打独斗的世界，团队合作非常重要。
长效激励，可以采取利润分享计划、TUP、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成长期激励的多种方式。TUP即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。很多公司采用这种方式，比如阿里巴巴等。属于一种长期激励的有效方法，但是它也有自己的局限性。作者结合华为自身的发展，详细地分析了它的优点和局限，以及适用范围。
当然了除了这些硬福利和规定，它还有一套员工期望管理的方法，从心理层面调动大家的工作积极性等。
最后用智联招聘CEO郭盛的话来说：“书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。”
华为任正非说：“华为没有成功，只有成长。”作为一个一直在成长的企业，没有什么一劳永逸的人才管理方法，只有在不断地摸索中前进。而对于后来者来说，每当我们遇到问题一筹莫展时，不妨翻开书，学习一下别人的做法，这也是快速成长的重要途径之一。
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