【本文翻译自SAFe官网 Lean Budget Guardrails - Scaled Agile Framework】

我们对高速公路上的护栏都很熟悉。他们的存在是为了防止一个简单的小事故演变成一场全面的灾难。如果你偏离了轨道，轨道会帮助你重新回到目的地。—— 匿名

精益预算护栏描述了针对特定投资组合的预算、支出和治理的政策和实践。

SAFe提供了精益预算的策略，消除了传统的基于项目的资金和成本会计的开销。在这个模型中，LPM通过价值流预算的分配和应用精益预算护栏来保持适当的监督水平。这样，企业可以两全其美：开发过程对市场需求的响应要快得多，同时对支出进行专业和负责任的管理。

详述

每个SAFe投资组合都在批准的预算范围内运作，用于企业满足其战略目标所需的系统和解决方案的开发和部署。正如精益预算文章中所描述的，投资组合的总预算由精益投资组合管理（LPM）和投资组合干系人分配给各个价值流。价值流的预算为将帮助实现当前投资组合远景和路线图的人员和资源提供资金。

建立护栏有助于确保投资组合既能解决短期机会，又能解决长期战略，技术、基础设施和维护方面的投资不会经常被忽视，大型投资也能得到适当的批准。图1展示了四个精益预算的护栏：

1. 按地平线（Horizon）指导投资

2. 应用容量分配来优化价值和解决方案的完整性

3. 批准重大举措

4. 业务负责人的持续参与

图1. SAFe 精益预算护栏

前两个护栏是定量的，在批准的预算中指导投资的分配。最后两个是过程相关的，主要是定性的，确定了预算是如何管理的。这些护栏将在下面的章节中进行描述。

护栏1：按地平线（Horizon）指导投资

正如在精益预算中所描述的，组合投资是根据反映四个时间地平线的投资地平线来组织的。给定价值流分配给这些地平线解决方案的预算数额决定了价值流和投资组合的近期和长期健康状况。

例如，只关注地平线1解决方案的价值流可能对未来的解决方案创新投资不足，从而产生长期风险。投资组合打算将该解决方案转移到地平线0，以便在随后的退役过程中，使价值流能够专注于其他更有前途的解决方案。因此，LPM为投资建立了投资组合级别的指导，以优化整体，同时促进去中心化，以便单个的价值流可以优化它们的解决方案，如图2所示。

图2. 投资地平线预算护栏

图2中的例子显示LPM为每个投资地平线的解决方案中的投资建立了不同的分配。虽然这对技术企业来说可能是一个健康的组合，但每个投资组合和价值流都必须考虑其当前的环境，以确定其在每个领域的投资配置。新创建的价值流可能会将更多预算分配给地平线2，因为它在地平线1中没有任何解决方案；一个已建立的价值流正在淘汰技术陈旧的遗留解决方案，可能会向地平线0分配更多的预算。有关不同行业配置的更多指导，请参见[2]。

护栏2：应用容量分配

精益预算使得分权决策和更有效的执行成为可能。然而，每一个ART（敏捷发布火车）和ST（解决方案火车）面临的挑战之一是，如何平衡新业务特性的积压，以及持续投资于基础设施和维护当前系统的需求，避免由于技术过时而降低速度和需要大量更换组件或解决方案。

平衡业务特性和使能者使工作优先级的挑战变得复杂，因为不同的力量可以将团队拉向不同的方向，如图3所示。

图3. 平衡业务特性和使能

这个挑战的一个解决方案是，价值流(和ARTs)应用容量分配作为一个定量的护栏，以确定可以为即将到来的项目增量(PI)的每种活动类型分配多少总工作量，如图4所示。每个价值流应该适应容量分配类别，或者根据需要添加新的类别。

图4. 平衡项目积压中的力量

容量分配示例策略

每个价值流应该为管理容量分配制定明确的策略。以下是许多ARTs（敏捷发布列车）和ST（解决方案列车）认为有用的策略声明示例：

- 在每个PI边界上，我们都同意用于新功能（或功能）的容量百分比，以及技术债务和维护。其他容量类型也可以适用，例如分配给特定史诗的容量百分比。

- 我们同意产品和解决方案管理部门有权对计划和解决方案待定项进行优先级排序。

- 我们同意与架构师合作并基于经济学，优先考虑业务和使能器特性和功能。

- 我们同意以一种最大化客户价值和最小化技术债务的方式在工作排序上进行合作。

虽然商定的策略可以持续一段时间，但分配的容量数量将根据上下文周期性地变化。在ART的上下文中，容量分配决策可以作为准备PI计划的待办事项细化的一部分重新进行讨论，而解决方案管理和解决方案架构师/工程师在PI计划之前也会做出类似的选择。

护栏3：批准重大举措

虽然为每个价值流提供资金是为了促进授权和地方决策权威，但合理的做法是确保重大投资得到负责任的管理。

图5. 超过投资组合阈值的史诗需要LPM批准

如图5所示，表明已经确定了一个重要的计划。然后，它通过一个决策过滤器，以确定它是否超过了由LPM建立的投资组合史诗阈值。

低于阈值：如果史诗评估低于投资组合史诗阈值，则通过计划或解决方案看板系统来管理审批。

超出阈值：如果史诗评估超过了投资组合史诗阈值，那么它需要通过投资组合看板系统（https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/ ）进行审查和批准，而不管计划发起的是哪个级别的。投资组合史诗阈值由LPM定义，以确定哪些史诗是投资组合关注的问题。示例阈值包括：预测的史诗成本、实现史诗的预期PI数量、史诗的战略重要性或这些因素的组合。

护栏4：业务负责人持续参与

业务负责人是唯一有资格确保分配给价值流的资金流向正确的事情的人。因此，它们充当了一个关键的护栏，确保ARTs和STs的优先级与LPM、客户以及产品和解决方案管理保持一致，如图6所示。

图6. 业务负责人持续参与

图6显示了业务负责人在PI执行之前、期间和之后应该积极参与的最小活动。下面将简要描述，并在业务负责人Business Owners - Scaled Agile Framework文章中进行更详细的介绍。

为即将到来的PI做准备——业务负责人要确保ARTs和STs为特性、使能器、技术债务和维护分配足够的能力，并使用加权最短工作优先(WSJF)对特性和能力的优先级进行输入。业务负责人还与产品和解决方案管理部门合作，以确保为PI计划的工作包含正确的投资组合，以应对近期的机会（地平线1），长期战略（地平线2和3）,足够的能力分配给退役方案（地平线0）。

PI计划——在PI计划期间业务负责人积极参与关键活动，包括愿景的真实，草案评审，为团队PI目标确定业务价值，批准最终的计划。

检查与调整（I&A）工作坊——在I&A工作坊期间，业务负责人在系统演示（或解决方案演示）期间提供解决方案“适合使用”的反馈。业务负责人的反馈是至关重要的，因为只有他们才能提供火车所需的指导，让火车保持在正确的轨道上或采取正确的行动。此外，他们帮助评估实际实现的价值与计划，并参与接下来的问题解决工作坊。

了解更多

[1] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011. 

[2] The example allocations shown in this figure were suggested in the Harvard Business Review article located at https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio  

                                                             Last update: 10 February 2021