前言
各位同学，我是人人车李健。去年的时候读了创业营，让我收获满满，用自己的话说：成为了更加优秀的自己。在混沌的课堂收获的绝不仅是知识，而是思维模型以及思维功夫，这些才是混沌大学给我们带来的真正价值。
如果一年前设计这门课，我估计我会讲“O2O的产品设计”、“创业公司如何定战略”、“如何找人、找钱”等具体的主题。当我上完混沌的课程之后，我觉得这些都没有意义，因为这些主题仍然只是在具体应用上。
你之所以能找到人、找到钱，定了一个非常好的战略，一方面是因为有自身的一些方法论，但更重要的是那些根植于脑海深处的思维模型在发挥作用。
而我今天要讲的是如何把那个思维模型真正建立起来，去解决刚才提到的、以及刚才尚未提到的所有问题。如果我们不能学会提炼事物的本质，解决真正的问题，那么这个课是没有价值的。
Part 1：几条对创业的反思和理解
我想先分享几条我个人对这4年创业的一些思考，过去失败经验的总结。
1、创业不是马拉松，是F1
我以前经常跟投资人、一些媒体的朋友、行业的专家说：“创业尤其对二手车这样一个低频、大角色的行业是一个慢生意。这个赛道很长，你可以做很多事情，从交易到拍卖、售后、增值服务、金融增值、保险增值，甚至新车、质保等所有这些都在我们范围内”。
所以它是一个马拉松，不用拘泥于当下落后了多少米还是领先了多少米。但这个也是我个人范得最大的错误。实际上这根本就不是一个马拉松，这是一个F1的赛道。这意味着你稍微打一个盹，别人就已经超出你几个身位了。当你再去追的时候是非常困难的。不知道大家有没有看过F1比赛，你去超一辆车，不是说你的速度比别人快就能追得上，只要你处在落后的位置，一切都变得非常艰难。
这要求我们在创业的第一天就应该全力以赴。总结人人车过去犯得最大问题之一就是缺乏竞争意识，在我的脑子里是非常阳春白雪的，当时的认知就和我个人形象一样，比较阳光，比较真善美。
我们会有一种什么认知呢？这个市场这么大，有人愿意跟我们一起开拓，我们应该向别人问候一下，握握手，“我们一起开拓这个市场，你看你先做哪一块，你做这一块，我做这一块。”
这种认知和意识是完全没有竞争思维的。但实际上有经验的创业者遇到另外一个竞争对手，他上来先不考虑自己做什么，你问他做什么，他说都可以。但这个不重要，重要的是我怎么绊你一下，这才是最重要的事。
我想说的是，竞争对任何一个行业的创业都极其重要。想象一下，即使像舒马赫、汉密尔顿这样世界顶级的车手，他需要做的动作就是防守，我不能让别人超过我，我要制定战术、要牺牲一个人去挡住那辆车，这才是F1的赛场。马拉松不需要，马拉松就是各自跑各自的，偶尔喝杯水、偶尔还拧拧毛巾、擦擦脸，但在F1赛场你要全力以赴、全身心投入。
所以，创业不是马拉松，是F1。这是一个超快速、竞争激烈的赛道。
2、团队升级是必须的，持续的
2014年成立时，我们自认为创建了一支非常完美的团队。这个团队在起步的那一刻我们觉得简直太强大了，有点资源过剩。我们还时不时帮其他创业公司出谋划策，以释放我们用不完的精力。
但这样的状态也就维持了3个月，你会发现你的规模进一步扩大、你的战略不断地升级，你拿到更多的钱。我们第一轮融资，比如拿到了500万美金，这是一大笔钱，我们该怎么花，什么时候能花完？完全没概念。
但现在我想我们可能一周的时间就花完了，很难想象我们每个月的成交量什么时候才能突破500辆，但现在一天的成交量是数千辆。当时团队的认知是非常局限的，需要不断地打开自己。
更重要的是我们老同事们，包括在座的各位、我们的创始人、创始团队需要不断地提升自己的素质、升级自己。只有这样，你才能看见你如何能成为一个十亿美金、百亿美金、千亿美金的公司，否则你会永远停留在创业之初设立的那个很小的圈子。
对于人人车，我们设定的那个小圈子就是每月成交500辆车，怎么做计划这个钱都花不完，但这个企业往前滚动发展，我们需要团队不断升级。这是一个竞争非常惨烈的赛道，当很多人都在做的时候，你会发现那个脱颖而出的人、脱颖而出的项目有一个共同的特点：就是他的团队是这个赛道里最强的，这几乎是一个铁律。那就意味着如果你能具备能力把自己升级到，或补充新鲜的血液让你的团队最具竞争力，你一定可以取得最后的胜利。虽然在那个时候你也不知道如何取得胜利，但你一定可以取得最后的胜利，就是这么奇妙。所以，团队极其重要。
3、谋事在人，成事也在人
我跟绝大多数创业者聊天的时候，都能感受到一个非常不好的情绪，就是总认为别人成功有运气好的成分，自己的失败有运气差的成分。
我特意搜了百科，“谋事在人、成事在天”是什么意思？它的意思就是你充分努力，结果成与不成就听天由命了，不要太介意那个结果会怎么样，有很多你不可控的因素。
这句话本身是没有问题的，但对创业者而言，往往会误读，会把成事在天的部分不断地夸大，夸大到最后试图用运气来解释。比如滴滴出行现在做这么大，运气真好；人人车选了这个赛道，当时运气真好。
你把别人的成功解读为运气好，把自己的错误解释为运气差，对你下一步的成功有没有帮助？这是一个最核心的原则，你做一切事情要问问你自己，你的这个认知观点提炼的思维模型是不是可以进一步帮助你取得胜利。
实际上，我们不应该去建立对胜利没有帮助的认知。我们总是期待对手会犯错，如果他犯错我们一定会反超，这样想是很弱的。正确的思路是我们应该假设对手是完美的，假设对手绝对不会犯连你都会想到的错误。但我们要做的是就算他不犯我们能想到的那些错误，我们也一定要取得胜利，我们的战略、战术一定要确保这一点。
人人车过去曾犯的一个小的错误，就是我们会经常提起一些客观的原因，比如对手突然走了什么狗屎运，拿到了谁的融资，简直不可能，居然被他做到了，这太走运了。没有任何意义，再也不要这么想了。
4、终局思维
我们思考任何一个问题都要有终局思维，如果你看不到终局，你就不会有正确的战略。对于人人车所在的行业，我们的终局到底是什么？我们做的是C2C模式，那么C2C模式发展到最后将会是什么样子、能占多大的份额、买家和卖家如何看待我们、这个行业所有的合作伙伴如何解读我们？……这些考虑远远不够，我们要考虑的是二手车行业的终局；但这也不够，我们要考虑的是汽车工业的终局；也不够，我们要考虑的是交通的终局。
可能有些同学会想你考虑这些有什么用，我想说的是你怎么知道没有用？所以，我给大家的建议就是你能想多大就想多大，最好从人类的幸福开始想起。我知道虽然你考虑的很大、考虑人类的幸福，你也得不出什么答案，但万一呢？从人类的幸福这一层，再往下一层解决人类交通的烦恼，一直往下，直到降到某一层，我们有一个答案。
如果在人类幸福那一层你找到了一个终极答案，看到了终级的结果，而你的另外一个对手到汽车工业这一层才看到一点点终局，那你的战略就领先了他两个维度，这可能不容易理解。我再举一个更具像的例子，比如在招人的时候，如果面试一个人，这个哥们是一个产品经理。面试的时候我一般会把题目的难易程度按倒序排列，先问最难的。比如你是一个产品经理，我知道你才刚毕业2年，水平也不咋地，但我要测一测你的成色到底怎么样。
所以，我一般会问，你觉得我们怎么才能赢？“我对你这个行业还不太懂、还不太了解”，显然这个水平不够；然后我又问，你怎么看C2C模式？“你们不都做得挺好吗，我能怎么看”，这又不行；再往下一层，你觉得可能影响C2C模式往前更好发展的绊脚石是什么？问题已经更具像了，从模式的层面出发好像不是他的菜；那我再具像一些，这个模式其实很重要的是找车源，你觉得我们如何才能真正吸引车主过来，也不行，不断往下，直到我问你觉得这个按钮我们用圆的还是方的，也不行，算了，对不起，我实在无能为力，帮不了你了，只能到此为止了。
我们需要终局思维，来判断行业、判断人。
5、势起战未来
我们可以失事、但不能失势，可以接受局部的失败，但信心不能被摧跨。失去了势能是非常可怕的，没有几个公司能在失去势能的情况下还能再重新站起来。
雷军前几天在媒体上说了一句话：“历史上没有任何一家手机公司在销量下跌的时候还能再做起来”。为什么？因为你的“势”都已经开始往下了，你又如何上来呢。但小米之所以能上来是因为当销量下跌的时候，团队的信心、心中的“势”没有下降，仍然保以信心，我们一定可以成。虽然很多人给我们说按照概率推算你们赢不了，但我们要证明给他看我们可以做到，我们内心的势能、那个小火苗绝对不能被浇灭。
我们在这件事上也有深刻的体会。在每一次挫折之后，我们都有一个感受，我们做任何生意、任何创业的项目都有一堆核心的指标，比如说从我们这个行业来看，销售的人效、交易转化效率、车源量等核心指标，当你的团队势能已经走下坡路的时候，你会发现所有的指标不管原来是你擅长、还是不擅长的，统统往下跌，而且你会发现当你只是从数据去解读问题的时候，你根本就解读不了。
那时候你要注意团队的势能即将下跌，团队的信心处在一个崩溃的边缘，不能再让它崩溃了，我们必须把这个“势”做起来，我们才能迎战未来。
6、坚定明确的初心
我们要具备一个坚定的、明确的初心，如果我们有一个这样的初心存在，哪怕现在一无所有，只要有那颗心，我们的未来仍然是可以被期待的。
这个是我站在人人车的角度，对过去几年对于创业的理解、竞争的理解、管理战略经营的理解，一些自己觉得比较受用的反思分享给大家。
Part 2：为什么要成为更加优秀的自己
发生了一系列这样的事情之后，我陷入了沉思。有一位老师跟我说，人的成长只有被打碎了才有可能重建，获得成长。我听他说这句话的时候，脑子里马上想到的是蛇，它必须褪掉身上一层皮才能长的更长、更大。我想真正理解一下创业的本质到底是什么，我们如何在不用跌倒的情况下快速的往前升级自己。
1、创业的本质是一场倒计时游戏
创业的本质是一场倒计时游戏，就像我们一开始说的，这是一个F1的赛道，时间非常关键。
我经常举一个例子，人人车在发展早期阶段，我们帅气又年轻，在这样一个倒计时的游戏里，我们现在处在第20层。我们的楼顶开始着火了，跟对手都开始往下冲。因为我们年轻，体力好，所以当冲到第15层的时候，对手还在第17层，我们很高兴，我们领先了。但这时对手做出了一个决策，他从第17层打破一扇窗户跳下去了。我们想是不是对手放弃了，对手完蛋了，被吓得魂飞魄散了，所以他跳下去自杀了，已经变得不理性了。
于是我们很开心的继续往下跑，当跑到14层的时候，发现这个哥们从17层一跳落到了第10层，没有摔下去，各位怎么办？我们此时非常慌！被对手这么纵身一跳超越了。因为创业就是一场倒计时的游戏，当他先走到下面，当那个火势冲到我们面前的时候，我们就死掉了。
想象一下我们每一轮融资，A轮开始冲规模、招团队，往前冲B轮，没有冲过去就死了，冲过去到了第二关还要继续冲，也就是一年左右的时间。过了那个时间还没有冲过去，这个项目也没有人看了，死在了C轮之前、D轮之前、E轮之前。在新的一波倒计时里没有战胜自己，没有战胜对手。所以，创业的本质就是一场倒计时的游戏。
2、游戏的内容是大规模熵增熵减的决策
作为一家公司的创始人兼CEO，我平时的任务就是做决策。你会发现企业的行为是由一系列决策组成的，决策构成了整个企业的日常行为，我们的目标怎么定、战术怎么做；我们是往东走，还是往西走；我们的战略是往车源走，还是往买家走。每一天都充斥着大量的决策要做。
我们说的每一句话，每一个行为都是一个或大或小的决策。有些决策很复杂，我们能明显的感知，需要动脑子，用笔演算，甚至开会讨论才能做出一个决策；还有一些决策似乎是内置的，当有蛇突然出现，我瞬间就跑了，肯定不管你们了，因为我的决策已经做出来了，而且这个决策是瞬间做出来的。
创业就是一个倒计时的游戏，在这个倒计时的游戏里，有人在不断地给你出难题，问你到底怎么做决策。选对了往前走一级、选错了就死掉了。
3、是什么在影响决策？
对于我而言，我在找人、再去找钱、再去定战略的时候，是要做大量决策的。我们的战略、我们的终局到底怎么定？我们的愿景又是什么？我们的使命是什么？我们为谁而奋斗？这些都是超级难题，都是重大决策。我们之所以失败就是因为在这些重大决策里你做的决策质量不如你的对手强。
如果我们能找到一个办法提升每一个决策的质量，我们就有可能成就更加优秀的自己，因为决策的质量至关重要，我们需要花巨大的精力为此而努力。 我们能不能找到适用于所有难题的那个根本的解决方案，我们能不能总是做出比别人更高质量的决策。
怎样才能做出更加正确的决策，你只有成为一个更加优秀的自己，才有可能比别人做出更正确的决策；只有你能比别人做出更加正确的决策，你才有可能取得最后的胜利。
Part 3：认知自我
1、优秀指数=决策质量=初心*认知*能力
一个人的优秀指数等于决策质量，因为越优秀，决策质量越高。决策质量等于初心×认知×能力。
2、初心很重要
我们自己花了非常长的时间去讨论人人车，目标用户到底是谁，到底为谁奋斗，这不是一个容易回答清楚的问题。一旦你的初心定了，你应该往哪走，应该做什么，很大程度上就能看出来了。小米的初心是让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，电影的主角总是可以反败为胜，他们是有强烈初心的人。那个坏蛋的初心就不正，到最关键的时刻往往会掉链子，你以为他很强，其实是一个草包。我们有强大的初心去碾压我们的对手。
3、成功都不是偶然的
成功都不是偶然的，程维不是偶然的，王兴不是偶然的，马云更不是偶然的。但我们经常认为别人的成功是偶然的，有运气的成分。我去年第一次见到程维，跟他简短的交流了几句，就立刻感受到，这位兄弟之所以能成功，真不是偶然。他所展现出来的气场，对问题的理解和认知，那些不断突破自我的势能，都让你不会再怀疑眼前的这个人做成了这件事是偶然的。是什么促生了这个成功？是认知和能力。
有一次跟一位创业者聊他的方案，他想让我看一下怎么样，我说你想让我看什么呢？他说你帮我评估一下，看看我能不能战胜对手。我问对手是谁？他说某某某。我说你比他们强还是比他们弱？他说还是有差距的。我说那方案我就不用看了，你肯定赢不了。所以方案我就没看。他说：“我们有可能能赢啊，我们这个方案很巧妙的。我们是有技巧的，我们有一些特殊的战术，虽然我们团队比他弱，但是我们可以取得胜利。而且确实有一定可能性取得胜利的，你还是应该看一看”，但是我坚决拒绝。因为在我的意识里，成功不是偶然的，我们不应该把成功建立在任何偶然的因素之上，不能假设对手会犯错，不能假设对手是一个傻帽，他都比你强了，怎么可能是傻帽呢？
但是绝大部分创业者都是这样想的，电视剧里以小博大的案例多了，为什么我不能呢？你既然这么有气势，为什么不变成优秀的自己再去战斗呢？ 所以成功都不是偶然的，成功是认知和能力综合促成的结果。
4、什么阻碍了你成为更加优秀的自己
为什么有些人当了一辈子的司机，也无法成为赛车手？比如说出租车司机，天天开，不知道开了多少公里，你让他到F1赛道试一试，肯定不行。为什么有些人看了那么多书，上了很多培训班，还是很平庸。为什么大多数人做了一辈子生意，也没有成为马云、雷军？是什么导致了这样的差异，如果你不理解这其中的差异，你又如何成为优秀的自己呢？那个认知和能力的本质到底是什么？提升的方法又是什么？认知和能力就是善友教授提到的思维模型。
5、每个人都是独一无二的
大家细想一下，为什么说每个人都是独一无二的。我们每个人，家庭的背景，父母教育我们的习惯，我们自己的教育经历，上的学校，喜欢的老师，喜欢的课程，我们成长的经历受到了什么挫折，我们的朋友圈，我们自己的性格，内向或者是外向，我们职业的路径，我们所处的行业，我们现在所担任的岗位，这些统统不一样。这些无数个不一样，造就了独一无二的自己。
所有人都知道每个人都是独一无二的，但是我们到底有多么的独一无二，我们是否清楚？如果你不清楚这点，如果你不理解这个独一无二背后的原因是什么，就会出现我们开篇所讲的一些例子。
只有在那些非常简单的问题上，我们才能容易达成一致，略微复杂的问题就不行了。比如公司明年的战略怎么定，各位容易达成一致吗？不容易。为什么？人的差异如此之大，使得我们必须尊重这个差异要认知到我们每个人如此的独一无二。如果这么独一无二，我现在是谁呢？我现在处在什么阶段呢？我的能力怎么样呢？容易搞清楚吗？ 最团结的团队，在超级难题面前，异见立现。
你过去以为你理解的那个人，你根本就不了解，你以为你了解他，其实只是因为你们没有共同经历更大的挑战。而我们在创业的过程中，总是遭受更大的挑战。不知道在座的各位是不是感觉这样，反正人人车这样。我每次以为我们融完这轮钱就安全了，就可以庆祝，但是我们从来没有庆祝过，因为没有时间。每当你融完新一轮钱的时候，更大的挑战，更大的困难扑面而来，你的对手不断升级，行业不断的演化。所以，想了解自己，想了解你的同事们，是一件超级困难的事情。
6、自我认知很重要，也很难
自我认知非常重要，而且极其艰难。我们要不断的去体会这种人与人之间巨大的差异，才有可能真正的认知自我，才有可能在不被打碎的时候，提前认识自己。善友教授也举过程维这个例子，程维比喻，其实每个人都生活在一个透明的盒子里面，或者是丼里面。每个人看到的天空是有限的，看到这个世界是局部的。我们看不到那些我们看不见的东西，我们必须打开一扇窗，打开一个天眼，才能够去看见我们从未看到过的画面。可是我们不知道我们看不见什么，直到有一天，我们认识到自己，原来我这么傻。我才知道我看不见什么，知道你看不见什么，你知道把那个锤子在哪凿个洞，打开一扇窗，往外看一看。
Part 4：思维模型
什么是思维模型？思维模型就是决定一切的最小单元。大家想象一下，我们买一辆车，随车送了一个工具包，有一把螺丝刀、一把扳手，可以修理自行车一切的故障。你能用这个工具包修汽车吗？不能，因为你需要升级你的工具库。如果你要解决一个十亿美金的难题，你需要的是一个自行车工具包，如果你要解决百亿美金的难题，你需要汽车工具包，需要有一个更加丰富、更加有用的工具包，这个工具包里面的工具就是思维模型。混沌大学带给我们最大的价值，首先让我们认识到脑子里面确实存在大量的思维模型，正是这些思维模型在帮助我们做决策，正是因为这些思维模型的质量决定了优秀与否。
混沌大学还告诉我们，你脑子里面的思维模型，已经年旧失修，你要做的是把脑子的拉锁拉开把那些工具包倒出来，你会发现一桌子全是乱七八糟的各种垃圾。在混沌的课堂，我们就搬个椅子调整自己的心态，放一杯水坐着，伸伸懒腰，然后把我们从脑子里面倒出来的每一个思维模型逐一拿出来，反复看一看，还有没有用，是不是最先进的思维模型，是不是最高质量的思维模型，这个思维模型的用途、场景是什么？跟我之前的理解是不是一致。然后分门别类把那些用不到的扔掉，把能用的再进一步升级装回去，还要在采购一些新的。
思维模型使我们的眼睛一下就看透了这个世界，使我们对创业的理解和认知一下子变的透亮。思维模型帮助我们突破认知，提升能力。
什么是思维模型？我们到底在学什么？我罗列了几个例子。
思维模型1: F=MA；E=MC2
F=MA，这是一个公式，也是一个思维模型。当我们以物理的视角看待这个世界的时候，这个思维模型特别有用。但是我想略微延展一点，大家站在牛顿的角度来想，牛顿年纪轻轻就提出各种定律，他是一个什么人？这个大千世界，各种规律这么复杂，但是他提炼了一个共性，所有的物体以及他们之间的交互都受万有引力影响，它们遵循F=MA这个规律。就如同我们在剖析创业到底是什么？虽然我们每个人做不同的事情，不同的定位，所处不同的阶段，但是我们的共性就是每天在做大量的决策。
决策从根本上决定了每个创业企业的生死存亡，这个道理是相似的。如果没有对牛顿这个公式的深刻领悟，也就是没有理解创业的本质是决策这个说法。
思维模型2: SNS内容生产成本会直接影响用户生产内容的热情
思维模型可以是一句话，也可以是一个观点。我认为SNS的内容生产成本的高低直接影响用户生产内容的热情。但是它有边界，思维模型都有边界。
比如从博客到微博，生产成本大幅下降，用户生产内容的意愿很高，原来需要1000字，但现在需要140字。抖音的出现，使得小视频的发展迈向了一个全新的阶段。似乎每个人都可以用几秒钟的时间制作一个让百万人观看点赞的小视频。通过提供配音，通过提供拍摄模块，使内容的生产成本大幅下降。大家想象一下，优酷在刚成立的时候，也是要做小视频的，没有做成是因为生产成本太高了，拍摄的成本、导演的技巧、编剧的挑战，都使得那个时候的小视频的质量太低。但是抖音，五秒钟的视频让你笑一个小时。
思维模型3: （我们相信）互惠互利才能赢
我认为互惠互利才能赢。这是电影教父的思维模型之一，他相信和任何人做生意都可以给他一个无法拒绝的理由，让他配合你，来接受你的条件。我们相信总是可以找到互惠互利的办法。首先我们相信互惠互利才能赢，互惠互利才能赢本身就是一个思维模型，而我们相信总是可以找到互惠互利的办法，是另外一个思维模型。
思维模型4: 好人比坏人多
我相信好人比坏人多，如果你有这样的认知，在考虑一些问题的时候，它就会发挥作用。
比如无人货架到底能不能成？万一被抢了、偷了怎么办。但是如果你是一个相信好人比坏人多的人，你就更容易相信无人货架的生意是一个好生意。反之，如果你的思维模型是每个人的内心都是邪恶的，那么你一定不可能去做无人货架。不同的思维模型，会使你在关键决策时发生作用。当你现在去做了一个决策，你都没有意识到你用了什么思维模型，是什么东西驱使你做了跟别人不一样的决策，那个不同的思维模型到底是什么你都不知道就做出来了，多可怕。这就是为什么你不容易感知你跟别人的差异，因为那些思维模型已经深深的印在你的脑子里。你从来没有去想过他们的存在，你只是一直在用。它是错的，你也一直在用，所以你总是错的，你总是在同一个地方跌倒。
思维模型5: 用户净价值=（新体验-旧体验）-切换成本
这是一个产品经理的天条，拿着这个公式，就可以判断一切产品是否受欢迎，是不是能成功。
思维模型6: 营收规模=车源×售出率×收入能力
人人车的运营也有一个思维模型，这个思维模型就是：营收规模=车源×售出率×收入能力。这个思维模型在去年的时候不是这样的。去年时我们的思维模型是车源×售出率。但是今年的思维模型就变成车源×售出率×收入能力。为什么？去年关注规模，今年关注规模之上的收入，所以我们的思维模型变了。思维模型在与时俱进，不断的更新。正是这个模型以及其它类似的模型才成就了更加优秀的人人车。
思维模型7: 进步速度=单位时间升级的思维模型数量×思维模型质量
在座的各位可能很多人融资在即，我们急需要更加优秀的自己，我们等不起十年、八年，所以我们才坐在这儿。那么进步的速度，成为更加优秀的自己的速度，受什么支配和影响？单位时间升级的思维模型数量×思维模型的质量，这就是进步的速度。
Part 5：帮我们更快升级高质量思维模型的思维模型是什么？
我们强调更快升级，升级更高质量的思维模型，能帮我们做到这些的思维模型又是什么呢？那些思维模型之母是什么？有助于建立思维模型的思维模型，以最快速度迭代，以便成为更加优秀的自己。我们不想缓慢的上升，我们希望快速的螺旋上升。
1、问题皆有答案
问题皆有答案，相信一切问题总有人可以解决；没做到，是因为自己不够强，不是别的；随时找到差距，设定更加优秀的目标。一共有四个思维模型，在我的思维模型库里，它是其它思维模型的基础，简称为思维模型之母。凡是问题皆有答案，我们相信一切难题总有人可以解决。如果我们没有做到，是因为不够强。
有一次我去见一个投资人，在见投资人的路上，我就问自己一个问题：我这次去能做到什么程度？是做到投资人听懂我们的模式，表示感兴趣继续跟进，还是说彻底为我们的模式、结果所震撼，表示这个项目不应该让李健出门，现在就把门关上，不签不让出门。
我在想我的期待是在哪一层？好像最后一层有点挑战，有点心有余力不足。各位，为什么心有余力不足？是自己能力不强还是别的原因？这个世界有没有人，如果他处在我的位置，他来运营人人车，他今天面临这样一个情况，去见这个投资人，他能不能一次就搞定这轮投资，是否存在？存在。你坚信吗？我们坚信一定存在这样一个人，如果他处在我的位置，他就可以搞定这轮投资，但是我去可能搞不定。
那些你完不成的任务，居然都有人可以完成，这个世界很残酷，我们居然这么差劲。这世界就是这么残酷，不管你有多强，总有人比你更强。大家都想去提高吗？你得先明确差在哪？你都不知道差在哪，提高什么呢？这是最难的部分，但是我已经把答案抛给大家了，大家意识到没有？
把你过去一个月，那些你觉得做的挺失败，以及那些你觉得挺好的事情列出来。列三件最重要的事，想象一下，这个世界上有没有人能完成你不可能完成的任务，这个世界上有没有人可以比你做的那个决策更好，取得更好的结果，是否存在这样的人？如果有，他将会以什么样的方式去达成。我们刚才提到，要在自己跌倒之前，检视自身的问题，提前改进，而不是跌倒了再发现。如何提前改进，就是要有这个思维模型去检视自己的行为，那个随时找到差距的“随时”，意思是什么？不是说你跌倒了才能找到差距。现在大家给自己一分钟，马上列出十条，我跟那个人比差十万八千里的地方到底是什么？你不用等到跌倒，现在就能写出来。“随时”这两个字非常关键，如果没有“随时”这两字，这个毫无价值。
我们总是可以发现自己的不足，但是只有在这个思维模型的指引下，我们才能做到随时发现的自己的不足。而且在发现自己不足的时候，利用这个思维模型，我们自然就设立了更高的目标。如果问题明确了，目标明确了，不就到了我们的舒适区了吗？我们的舒适区不就是解决一个具体的问题达到一个确定的目标吗？这个是我们要分享的第一个思维模型，凡问题皆有答案，你能设想的所有的挑战，都有人可能去完成。尽情的想，为什么那个人可以完成，你完不成。
2、大尺度看问题
看清问题的本质，找到解决方案。我们有很多难题，通过刚才的思维模型找到了不足，然后呢？我们将如何剖析这个问题，找到解决方案，如何发现那些最本质的问题，而不是浮于表面的问题。大尺度帮我们做到这一切，什么叫大尺度？
首先是大时间尺度，从万年开始到现在，那些不变的东西是什么？如果你要去找到一些不变的东西，找到那些规律，放在足够长的时间尺度里去检视。如果你只是看最近，只是看中国，没用。我们在大的时间尺度里去检视，这是为什么在善友教授的课堂里面推崇达尔文的进化论。
自有生物以来，有一个规律尚未被打破就是进化论。总结了一个规律永远打不破，类似这样的规律才是真正有价值的东西。所以我们花很长的时间去研究进化论到底怎么回事，为什么它这么牛。尤其是混沌的学生，更需要花时间找到答案。你只有把时间拉的足够长，才能发现脑子里面那个思维模型的问题，以及这个问题的本质到底是什么？才能真正找到从根处解决的答案。大尺度还意味着什么呢？就像我刚才举的例子，你是在做C2C模式，还是在做二手车，还是在做汽车，还是在做交通，这个尺度是不一样的。尺度不一样，你的视角就不一样，有些视角很窄，有些视角很宽，我们要找到足够宽的视野，把这个尺度拉到足够大，才能看清问题的本质，找到答案。
最后还有一句话，大尺度赋予我们有机会去干什么呢？如果我们眼前那个难题实在不能解决，我们就要让问题的存在变得没有意义。举个例子，原来自己没想清楚，要挑战一下马云，做阿里巴巴的对手。觉得马云很弱，我应该可以打败他，结果做了五年之后，发现这不可能，这个对于我而言太难了。你绞尽脑汁去想这个答案什么也想不出来，那怎么办呢？就让这个答案变的没有意义。怎么办？你可以做小米手机呀，现在不就成就了雷军吗？当你做小米手机的时候，你那个强大的对手阿里巴巴还有意义吗？没有意义了。
为什么你非要去跟他死磕呢？就不能灵活变通一些吗？大尺度帮助我们具备了这种灵活性，大尺度帮助我们在足够宽广的范围内找到那个闪光的答案。如果你还没找到那个答案，一定是因为你还没有看得更宽广。答案一定存在于某个地方，再宽一些，再广一些，你就能找到那个答案。
3、偶然皆必然
之所以会犯错，是因为必然会犯错。偶然皆必然是什么意思？我们要相信你之所以会犯错，是因为你必然会犯错，那个错误你之所以会犯，是因为你必定会犯那个错误。意思是什么？不是因为你运气差，你犯了那个错误，是因为你一定会犯那个错误，区别在哪？区别在于，当你认为运气差的时候，你就丧失了找到问题关键的机会。只有你相信，你犯的每个错误，是因为你必然会犯那个错误的时候，你才能真正找到最根本的答案。
例子1：
我举一个例子，在2016年的某个时间，我们也犯了一个错误。在去年的时候我见到程维，在我们融资关键的阶段，他想跟我聊一聊，检验一下我的成色怎么样？他问我一个问题：“你们2016年跌了一个跟头，你觉得你跌跟头的原因是什么？”我说：“我们这个团队还是年轻，对于某些问题的理解不够深刻，我们那个时候业务决策上有失误的地方”，我觉得我很坦诚，而且也没有遮遮掩掩，也正视自己存在的问题。但是我也补了一句，我说：“有主观的原因，也有客观的原因，客观的原因是什么呢？国家的出境换汇的政策在2016年突然收紧，使得我们有一些钱没有到帐。钱没到帐，这帐上的钱少了，很多想做的事就做不起来了”，我大概是这么说的。结果他给我的反馈就是：“你这个反思太弱了”，然后就送客了。我的心都凉了，给了我两天时间，让我重新反思。
为什么我的反思很弱，我只是就事论事讨论那个点，我们没有意识到，我们必定会犯2016年那个错误。我们仍然是把它视为孤立事件，各位有感觉吗？那是一个孤立事件，我们讨论孤立事件只需要讨论那个事件本身，因为它跟外界没有关联。但是实际上，按照我们现在的思维模型，偶然皆必然，你看似在2016年偶然跌了一跤，其实你要意识到，是因为你必定会跌这一跤。这个反思的问题就不再是我们当时那个决策，应该再回到2016年的时候，应该怎么选，那个时候我们还有哪些答案可以选，这已经不是这个层面的问题了。已经变成我们为什么在2016年必定会犯这个错误。
带着这个问题去想答案，我刚才那个回复还有意义吗？连问题都没搞清楚就开始反思，就找到一个答案下次开始规避，如果我们找到的答案只是我们刚才说的那个地方，我们下一次必定会再犯。因为我们没有意识到偶然皆必然。你要思考的是，为什么我必然会犯那个错误，带着这样的问题去思考，你需要追溯到更早。你在2016年会犯这个错误，是因为你在更早的时候埋下了祸根，你必须找到你埋下祸根的时刻，必须找到那个祸根是什么？是某个错误的思维模型，是某一个不对的习惯，使得你在2014年埋下了祸根，所以在2016年的时候尝到了恶果。
大家有感觉吗？偶然皆必然，我们要找到一个解决方案。但是更重要的是，我们要找到一个终极解决方案，我们不要一步一步的往前走，我们希望一步走到尽头，我们要找到终极解决方案，我们要从一个偶然的问题入手，解决一组问题。
例子2：
我们认为做战略很重要，我们要去定战略，偶然会犯一些错误，使得我们今年的打法有偏差，战略没想清楚。
于是我们复盘，当时提出了什么条件，得出什么结论，进而推导出我们定了这样的战略？各位，在这个思维模型的指导下，这个还对吗？太潜了，你的复盘，只是到了年初重新来一次，你真正要复盘的是什么了？你必定会犯这个错误，明年你还会再犯这个错误，后年还会，你会一直犯这个错误，为什么我们一直会犯这个错误？为什么我们战略规划的能力比别人要弱一些？找到这个问题的答案，才是最重要的，找到这个答案不管遇到什么样的具体的场景以及挑战，都会产出最高质量的战略。以我自己为例，为什么我们在战略的制定上存在短板，是什么时候形成的。
后来我自己反思，原来是跟我过去的成长和经历有关。我过去主要的职业生涯是在百度，我从未思考过公司的战略，也从未担心过公司的战略。我压根就是一个一直做事的人。我们都知道战略很重要，但是到底有多重要？不同的战略对你的战术，对人员的招募，团队的组建，对你的增长，对你下轮融资，那个更深刻的影响到底是什么？不知道，不清楚，我们只是模糊的觉得战略很重要，所以我们要认真。如果这些你都不清楚，你又如何能做出正确的战略，如何能做出最有竞争力的战略呢？我们要从根部去重新理解整个战略到底是什么？
偶然皆必然，你之所以跌倒，你因为你必定会跌倒。在这样的思维模型的指导下，我们更容易看清问题的本质。
4、必胜
最后一个，就是必胜。这也是最重要的，我们要以最强的自信为始，要以最高的目标为终。必胜对我们的影响是什么？对我们的改变是什么？在没有装入这个思维模型之前，我们就是彼得·帕克，学习成绩不错，也很聪明，但是装入了这个之后呢？我们就是蜘蛛侠，我们仍然生活在这个世界。看待问题的真善美的方式仍然是相似的，但是我们解决问题的能力似乎陡然增加，这是必胜。
例子1：
前段时间有一个电影叫《至暗时刻》。丘吉尔是在二战的场景下，被推上台。大家都认为他不行，想让他当替死鬼，所以推他上台。当时德国已经势如破竹，已经歼灭了无数国家，法国也即将投降，对英国而言，现在要去考虑怎么办？是割让一些国土，送一些其它的小国家，送给德国免自己一死，还是战争到底。
割让一部分土地送给德国，牺牲一些国家送给德国，以祈求德国不会对英国下狠手，这个政策叫绥靖政策。这个政策最大的问题是万一割让了土地，德国照样进攻你该怎么办？你会发现这个政策最大的问题在于他把未来的胜利、生命交给一个外部不可控的因素、交给了一个偶然发生的因素。
当丘吉尔上台，他做出的决策是我们一定要战斗到底，哪怕只剩一个村落、只剩一条街道我们也要战斗到底，决不投降。在他说这番话的时候，英国战斗力也不怎么样，他说了这番话之后，他的枪支、大炮有增加吗？没有，唯一变化的是全国上下有一个必胜的信念。你的能力没有任何变化，但因为你有了一个必胜的信念，你就做出了相符的决策，你就可以取得最后的胜利。
例子2：
刚才举的那个例子其实是讲的上半部分，下半部分是我要给程维一个答案，就是我的反思是什么？
两天后，我们又聊了一次，我就跟他讲，其实我们在2016年会犯那个错误是因为我们必定会犯那个错误，根本原因是因为我们过去看待创业、看待竞争、看待我们的战略、战术、看待我们团队的组建，心态是一个求胜的心态，但不是一个必胜的心态，我说我们接下来要从求胜的心态升级为必胜的心态。
求胜和必胜是什么差异？你说你做的企业之所以定那个战略就是因为你钱没有别人多，所以你就瞄准钱定了一个战略，但你有没有想过为什么你的钱比别人少，你就不能拿的钱比别人多一些吗？你为什么要接受这个结果，因为你不是必胜的心态，因为你可以接受失败，丘吉尔不能接受失败，所以要战斗到最后一个人也要战斗下去。
当你从求胜的心态升级为必胜心态时，虽然你的能力没有变化，但一切都变了。你自然就从帕克进化为蜘蛛侠，变得无所不能，再也不怕任何事，一切的问题你都有信心把它搞定。只有以必胜的心态，才能真正激发你脑子里的那些思维模型，把它变得更加活跃，才能在你碰到那些真正挑战难题的时候，你才能比别人多花1分钟、多花1小时去思考，因为你更不容易放弃，每多花1小时、每多花1分钟你就有可能拿到那个正确的答案。
所以，必胜是一种认知、是一种信念，也是一个思维模型，是思维模型之母。
总结—成为更加优秀的自己
首先我们要自我认知、要知道自己是独一无二的，我们认知自己是非常困难的，我们要认真谨慎地对待这件事。
自我认知，进而要找到差距，因为我们总是认为一定有人可以找到那个答案，完成那个任务，由此我们才能找到差距，你以为你已经做得足够好了，还有人比你做得更好。
只有你站在这个视角，才能真正找到差距，你才能设定更高的目标，有了目标才能去匹配相应的解决方案，这是一个循环。
我们之所以变得更优秀，就是因为我们一直处在这样一个正确的循环中，但我们要强调的是以最快的速度成为最优秀的自己，而不是不断成为优秀的自己。有两个“最”，最快的速度成为最优秀的自己。所以，我们才需要认识到只要是问题都有答案，我们用大尺度的视角去思考一切问题，我们要意识到所有的偶然皆必然。你之所以会犯那个错误是因为你必然会犯那个错误，我们要像丘吉尔一样，要有必胜的信念，战斗到最后一刻。
我们要有一个伟大的、善意的、坚定的、明确的初心，是初心把我们所有的思维模型真正整合在一起。我们这些思维模型为谁而装在脑子里，是为了我们这个初心，那个初心不复存在的时候，什么思维模型都装不进去了。
谢谢大家，今天我们分享就到这儿。
互动环节：
第一个问题：李老师好，您关于失事和失势的洞察十分精辟。我的问题是，什么样的信号能够帮助我们判断是否正在失势？当失事有可能导致失势的时候，我们如何能够阻止这个过程挽救失势？是否还有一个可能，我们虽然在一点点得事的情况下，在隐形地失势？如何能洞察并挽救这种得事失势的境地？
李健：问题很多，我再稍微补充一下我们对失势的理解，我们自己在整个4年时间里，确实有些时刻势能是受到影响的，那我们是如何发现的呢？
就是你原来有很多已经形成稳定认知的这些方案，这些做法，你会发现突然有一天它们的效果变得不明显了。原来通过某一种激励可以得出一个什么样的结果，时间长了以后你是会建立自己认知的。建立一个对的团队常态应该有的水平认知，这些认知往往是由一系列核心指标组成的。
但有一天你会发现这些核心指标在下降，而且也找不到原因是什么。而且这个下降不是局部下降，不是某一个城市，也不是某一个省份，更不是某一个人，而是整体下降。当这种信号出现的时候，这种信息出现的时候，我们要非常敏感、要提醒自己，你的势能在受到波动。
你一定要想办法鼓励大家。刚才我们举的丘吉尔例子，丘吉尔在真正发表那个著名演讲之前，整个英国就是一个失势的状态，整个议会大家都觉得这不可能打赢德国，我们就这样吧，我们赶紧投降吧，我们赶紧割让土地吧！赶紧送一份什么样的大礼等，整个议会都弥漫着这样的情绪。
但对丘吉尔而言，他还是找到了一些办法，真正从人们内心深处打了一针鸡血。所以，对我们而言，我们在2016年很快就落地了一个政策，我们内部要做白日大战，要利用这样一次难能可贵的某一场胜利来激发大家的热情。这样很危险，如果这个战争又失败了，那就危险了。所以，你在设计这样一场大战的时候，它相应的难度要低一些，不应该设激进的目标。我们当时设置的目标甚至只是说要止跌，都没有要求上升，是要止住这个跌势，止住就能获得很大的奖励。
所以，关键的时刻，钱也是很有用的，利用这样的方案打了3个月，大家的信心逐渐恢复了。原来我们在这样一个很具有挑战的时刻，仍然可以打胜战，所以战场上打胜仗的兵一定是以战养战，以胜利养胜利，养起来的。
办法其实也很简单，就是无论如何你要促成一场胜利，如果你无法促成一场胜利，都是没有用的，都是阶段性的。
第二个问题：李健老师您好，请问您怎么看待互联网二手车交易平台狂轰乱炸的广告投入？您是跟还是不跟，特别是在平台架构、系统等还未成熟的时候。
李健：我觉得答案已经非常明显了，我们显然是一个跟进的节奏，而且我们全力以赴的跟进。因为做出这个决策的时候，我觉得更多是因为这个行业本身的特点，它是一个低频的生意。所以，对我们而言，我的理解就是我们如何赢得用户的信任是非常关键的。口碑的传递是一个正确的长期要坚持做的路径，但这个会很漫长，因为你每次消费可能4年、5年的周期，口碑传播的效率是相对比较低的。
所以，我们在等待口碑传播到一个爆炸性的结果之前，我们要用广告的方式去赢得用户对我们初步的信任，它不是一个可以相信一辈子的状态，但这个初步的信任是难能可贵的。因为在创业的阶段，你能比别人的平台、别的竞争对手多赢得用户一点点信任。其实对我们的运营帮助是很大的，它会影响很多，影响你的获客量，以及整个运营的效率，比如说用户对你越信任，越容易在你这个地方下沉，那么你的转化率就越高。所以，广告投放对我们这个行业而言事关重要。
第三个问题：李健老师，作为一名优秀的产品经理和CEO，您认为成为一名优秀的产品经理需要具备哪些能力和认知，变成一个优秀的CEO又应该增加哪些能力和认知呢？
李健：因为我自己是产品经理出身，说这个话题可以说一天，但我可以简略回答一下，我觉得产品经理应该具备的素质。
深谙用户之道，就是你真正能理解用户，就是我们所谓的同理心。同理心意味着当我坐在这个台上，我知道大家在想什么，虽然我们素不相识，但我有这个感受，这种感受有时候是与生俱来的，有时候它需要一点点天赋。
所以，同理心是产品经理一个非常重要的一项能力，在我看来它是所有能力里最重要的，因为如果这个你不强，你无法感知、你无法判断用户的需求到底是什么。也许一个人、两个人你可以去问他，但如果你做的这个商品服务是为10亿人准备的，你不可能去问10亿人，所以你需要去对10亿人有一个感知的方式，这个感知的方式就是同理心。
对CEO而言也有很多能力非常关键，我认为所有的能力里最关键的是笼络团队的能力，就是你是一个人在战斗、还是一个团队在战斗。就算你比竞争对手CEO要稍微弱一点，但你有能力去整合更好的团队资源，我们打仗绝对不是一个人在战斗。有很多公司虽然某一个人很强，但这个团队一团散沙，最终也做不出什么成绩。
第四个问题：李健老师好，二手车市场毕竟是低频高价的市场，人人车以后想怎么做盈利？能不能讲讲人人车现有的商业模式以及未来的长期战略？
李健：我首先相信我们现在正在做的事情是极具价值的，是用户期盼已久的，是用户看到我们这样的服务就觉得很感恩的状态。
所以，如果你充分匹配满足了用户的价值，你不用担心商业模式、也不用担心盈利的问题。只是说也许早期的时候，你不知道将会以什么样的方式盈利，但要坚信你一定可以盈利，因为你帮助用户解决了问题。
对我们而言，我们往下去走，现在已经明确能看到，我们要利用金融增值服务去拔高我们的收入，我们的贷款、保险、质保，甚至后市场的增值服务，都会不断地去走往下的逻辑，这些是构成未来人人车商业模式的基础。
第五个问题：老师，您好！我的问题是您做人人车的初心是什么？另外，您当下是如何升级自己的认知工具包的？
李健：最早之所以做这个创业，也是因为个人的一些经历。我自己觉得在中国很多行业确实有很多顽疾，尤其是中介类的行业，不管是二手车中介、还是房产中介、还是一切的中介，只要是中介，似乎都有很多让人痛恨的地方，比如诚信。
二手车也是一样的，在早期的时候你去买一辆车，你总是怀疑对方车商是在骗你，可能他没有骗你，但你就是不愿意去相信他，所以很多行业存在这种因为不诚信导致的信任危机问题。
所以，我们最早的初心就是要消灭这种信息的不对称，去把这个信任在这个行业里建立起来，能让用户在消费的时候、在买车的时候、卖车的时候能有一个放心可靠的选择，不用在提心吊胆。我们希望老百姓在生活的时候，在这些重要的决策发生的时候，不会去时时刻刻担心各种不好的事情发生，我们希望给大家提供一个更好交易的环境，初心仅此而已。
当下的认知工具包，我的这个分享其实也贴近了我整个认知升级发展的历程，早期也没有什么概念，都是跌跟头爬起来，无非可能比别人爬的快一些，想办法爬的比别人快一些，但现在更是一个主动升级自己工具包的状态，我觉得这是一个与过去的我相比，自己最大的一个改变。
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