谈到教练辅导，我将它拆解为四大步骤，分别是：第一，同理于前；第二，引导为中；第三，教导为后；第四：激励收尾。 让我们透过实际的练习，来学习了解这四个步骤。
同理于前
不少主管听到部属诉说在工作、人际关系、或者在绩效上遇到的困难时，第一时间的反应，就是想尽快地给部属分析或建议，甚至会想说明是非和道理。但太过激进积极的态度，往往让部属听不下去，也可能会在沟通对谈中，造成彼此紧张的沟通氛围，最后弄得不欢而散。
因此，主管在第一时间，若是听到部属对工作有所抱怨，或正在宣泄负面的情绪，可以先采取第一步骤，用「同理于前」的四句话做回应：
「这个问题的确有点挑战，压力真的不小，换作是我也一样，这阵子辛苦妳了！」
举一个例子，如果部属向你抱怨人际关系，部属对主管说：「经理，我觉得 Kelly 这个人真的很难相处，脾气暴躁，说话又不懂得尊重别人，每次开会，没听人说几句话就会打断对方，跟她合作一个案子真的很麻烦！」。
没有同理心的主管会这么说：「你不要想这么多，Kelly 不是故意的，她其实没有那个意思。你也别跟她太计较，不然把彼此间的关系搞坏了，案子你还是得做，这又何必呢？！」如果部属听到主管这么说，他可能会变得更不高兴，因为他觉得，主管在帮Kelly讲话，根本没有站在自己这边。
在此刻，主管该怎么用「同理语言」的四句话来作响应呢？他可以说：「同事之间的相处的确有点挑战，要把人际关系搞好，压力真的不小，换作是我也一样的，这阵子辛苦你了！」
请注意，在第一步骤「同理响应」并没有解决问题，只是让对方觉得，「你了解我，你能体会我的心情。」因此在此不做分析，不给任何建议和批评。
引导为中
接下来的第二步骤，就要「引导思考」，千万不要教导。请大家注意一点，如果主管快速教导，给予解决问题的方法，那就无法帮助部属学习独立思考；太过急于给出建议，就无法让部属学习自我负责。因此教练在作出同理响应之后，接下来要引导，如果是上述的例子，针对刚刚部属与 Kelly 之间所发生的冲突，要如何引导比较理想呢？
主管可以对部属说：「你有没有想过，面对现在这个情况，你该怎么才能让妳和Kelly 重新建立良好的关系呢？」或是说：「你有没有想过，面对现在这个问题，你要用什么方法才能解决目前的问题呢？如果部属回答：「有啊，我有想过，可是就是想不出来要怎么跟 Kelly 好好相处！」
主管此时千万不要告诉部属如何去做，一旦快速给了方法，部属就无法养成独立思考和解决问题的能力，而是要继续引导对方：
「至少你应该想出一个办法吧？」
如果部属想出一个方法，主管就该给予一些正面的响应：「很好！你看你就想到一个了啊。」如果部属又提出了第二个更好的方法呢？主管要给予更多鼓励：「很不错！你看你就想到第二个办法了，在这么短的时间内，就可以想到两个解决方案并不容易，但是你却做到了！我要你想，是因为我知道你有这种能（实）力，所以你要对自己有信心，你真的很棒！我们一起加油！」
然而在我的教练式辅导课程中，曾经有学员提出这样的疑问：「老师，如果哪位部属想出的两个方法都不好呢？如果他是真的去执行了，还是无法解决问题，那该怎么办？」
教导为后
接续以上学员所提出的问题，如果部属所提出的方案，并不能解决问题，接下来就需要进入第三个步骤：「教导为后」。教练给予教导及建议时，可以在三个层面上运用：
1. 自我的经验：
主管可以将自己过去成功的方法和经验，与部属分享，节省部属尝试及摸索的时间。
2. 他人的经验：
主管对目前这个问题的解决，可能没有经验或者不擅长，此时主管可以问部属：「你觉得这个问题谁比较擅长处理？他是怎么做的？」就可以藉由他人的经验，来帮助部属解决问题。
3. 书籍或课程：
主管可以推荐一些适当的书籍、电影、或是网络影片，让部属从这些内容中得到反思，并参考经由这些管道所得到的方法，来解决目前的问题。
主管经由这三个层面所给出的建议，都可以补强部属的不足，让这个问题得以有效解决。回到上述的例子，接下来主管可以这样说：
「我这边有几个角度或几个方法，你可以听听看，或许也可以给你带来一些帮助。」
「我曾经看过一本书，书名叫XXXX，里面有一些情境跟你现在面临的问题很相近，你不妨买来参考看看，也许会有意想不到的效果。」
激励收尾
接下来的最后一个步骤，就是「激励收尾」，也就是当部属跟主管谈完后，要让部属怀抱着信心与力量，对未来充满期待而离开。因此结束对话与沟通前，要将刚刚和部属所谈的内容，做出最后的归纳和整理。
接续之前我们所提到的部属对工作有所抱怨的情境，主管要对部属这么说：「你还记得要解决这个问题，我们刚刚谈了哪几个具体的方案（法）吗？我们讨论了四个方法，你还记得是哪四个吗？」
如果部属说他忘记了，或者只记得两、三个，就要请他去拿纸和笔。主管可以这样说：「不要只靠记忆，要靠记录，因为记录才会增加记忆。去把纸和笔拿来，把刚刚我们讨论的事项记录下来。」
如果主管没有 check 一下部属是否有记住讨论的内容，或是写的内容是否正确，也许当下双方谈得很愉快，但部属回去后可能忘得一干二净，甚至不知从何做起。所以谈话结束前，主管一定要再次确认，部属是否有牢记所讨论的执行方案。
如果部属回答的执行方案很完整，主管此时可以这样说：「如果能落实这四个执行计划，一定能对问题的解决，带来很大的帮助，我们下星期三下午 2:00 再聊一下。」
同时，主管应该要适时给予激励：
「在这一周要执行的四个计划，你做到、做好的部分，这些经验非常珍贵，希望你能分享给同事，相信也可以给大家很大的帮助。」
「如果你在执行的时候遇到了瓶颈，别担心，我会尽力地支持你，我们一起来解决这些问题。你来到我的团队这几年⋯⋯（表达感谢），你的积极、认真、负责⋯⋯（赞美肯定），带给我很深的印象，你身上有许多美好的特质。就算这个项目会是很大的挑战，相信我们一起努力，可以让我们的团队（部门）变得更卓越，未来我们一起加油！」
主管与部属在对谈结束前，能对部属在工作上的努力和用心予以肯定，同时感谢部属多年来对团队、对公司所做的贡献与付出，相信这会带给部属极大的安慰和鼓励，让他带着更大的信心和力量迎向未来的挑战，这就是完整的激励收尾。
另外，主管在辅导对谈的过程中，必须要清楚知道部属对于问题解决的计划为何，执行计划的做法是否明确具体，并且还要追踪进度，了解部属的执行状况。在谈话结束后，部属离开时，是带着主管的鼓励和祝福，让他对于未来充满了信心与盼望，以及带着对目标达成的动力和企图心，那么这次的沟通辅导，才算是成功！
本文摘自《百大企業御用教練陳煥庭帶人的技術》，布克文化出版
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