一、背景
上次出差中，除了带了创新简史以外，我同时还带了另外一本书，《最后一公里的哲学》。
最后一公里的哲学
因为吴军 硅谷来信中讲到：培养开放的人，因为一张白纸好做画。
所以要时刻让自己保持空杯状态，持续学习，才能拒绝平庸。
上一周，有位亚马逊来阿里做供应链同事离开，有幸一起吃了顿饭，然后又捧起了这本书继续研读，特别总结分享出来给大家。
二、一切一切的起源都来源于柜台理论
做了这么久的电商，因为一直做跨境业务，动辄1个月的物流时间，真不知道老外是怎么忍受的，但电商的起源，就是为了打造柜台体验。
所以我们去实体柜台购物时，我们可以摸到真实的产品，有任何问题，也可以询问店员，甚至可以试穿，付款后，我们可以立马拎着商品回家。即在我们付款后，这件商品的所有权已经属于我们了，所以一件已经属于我们的商品，肯定是希望越快更快的到达！
所以电商物流要做的就是用最低的成本，让物流速度变得更快！去优化整个产品的购物环节，降本提效。
而京东 刘强东 也正是照着这两个方向去努力的，从而形成了下面的刘三角理论：
刘三角理论
三通一达在通过自提柜和快递超市降成本，而京东则通过送货上门提升用户体验。
京东的购物体验体验后，最近让我有点上瘾，到了周六，闲来无事，就在会在京东上选本书，因为周日就可以直接阅读了。这种即时获得的确定性和满足感，是其他电商无法满足的。
三、那我们就来说一说 所谓的：物流速度
先定义一下物流：物流是一种服务，是客观存在的时空位移和流动的服务过程。
物流是一种服务，最后环节的配送是唯一和用户有线下触点的机会，如果做得不好，直接影响着后期的复购。
接着说速度，作者提出了四种速度：
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绝对速度：就是指货物真实的交付速度，从用户下单，到用户签收的时间消耗。
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相对速度：也可以称为竟争速度，就是指和竟争对手而言，我们的速度是快还是慢了，比如 京东的送货上门，比其他电商的速度要快一天，甚至如果是快递超市的话，相对速度会快7天。
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响应速度：是服务补救的速度，当用户有任何需求时，企业第一时间出现在用户面前的速度，包括咨询和订单变更、出现问题、异常，用户投诉等。
这里就是体现物流是一种服务的最佳实现了，因为40%以上的投诉都可以通过客服来解决，如果处理的好，甚至有可能扭变局面。 -
感知速度：是用户主观感受到订单到商品，以及逆向等消耗的全部时间，感知速度是核心，是服务和业务管理的集成；从用户感知的角度来说，比如用户就是觉得京东的速度快！那到底快到哪里了呢？
我们来举个例子：比如配送时间8小时恒定，那用户早上10点下了订单，当天6点收到 和 晚上10点下了订单，第二天早上9：00 收到，哪一种方式用户觉得更快呢？
答：第二种。因为第一种，用户会一直关注自己的商品到了哪里，会持续的跟进物流状态，而第二种，用户闭上眼睛睡一觉，第二天早上，就收到货物了。没有漫长的等待，没有那种等待的煎熬！
所以在用户的感知里面，第二种速度就是快。这是一本2018年6月出版的书，在现在来读，深感京东物流布局之深。
所以综合上面的四个速度，作者提出了品牌速度：
品牌速度 = (绝对速度+相对速度+感知速度)X响应速度
所以响应速度是可以倍数提升品牌速度，智能客服让用户诉求得到快速响应，值得投入更多的资源去投入。
四种速度的地位和作用
如果想提速，要结合自己的商业模块、战略来决定自己企业的重点投入方向。
最后，用户想要的是：稳定的有确定性的速度，但速度越快越好。
也就是说，如果京东的物流速度，有的可以半天送达，但有的要7天送达，那品牌速度也就大大折扣了。
四、战略是方向，规划是道路，Do the right thing and do the thing right
确定了京东的KPI：提速度和降成本后，那只要做的事情属于提效率和降成本后，余下的就是怎样把事情做正确了。
高层负责战略，即确定The right thing。
底层负责执行，即 do the thing right。
所以刚入职的小菜鸟，不要和大老板谈战略。
战略的制定就好比登山的过程，上山的路有千千万万条，我们需要的是快速行动，通过行动，快速的试错，纠错，然后最终到达山顶。
战略就是对方向的选择，方向错了，一切都无济于事。
而同时，战略需要因地制宜，万丈高楼平地起，拔苗助长，最终欲速则不达。阿里历史上，为了提升商品供给质量，清退过小商家，然后商品丰富度降低，价格随之上升，但市场定位和认知这就是廉价品销售平台，最终导致GMV的骤降。
登山理论
作者提出登山理论包括如下四点：
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把目标的实现比作到达峰顶，唯快不破，最快到达峰大概几点的道路才是最好的。谁都不知道面前的路能不能到达峰顶，在未知面前，路都是靠人一步步走出来的。
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攀登一座没有被开发的山，快比正确更重要。所谓正确的道路也许更便捷，更安全，但对于目标而的实现，尤其是在竟争环境下，意义不大，如果别人从别的道路超过了你，你可能永远都追不上了。
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迅速出发比站在山脚下观望更重要，前方没有道路了可以迅速改道，只要整体向上攀登，就不与目标相悖。
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登山的过程中，不要因为暂时的落后而沮丧。在没有有登顶之前，结局是个未知数。
就如同发射导弹和火箭，大体的方向对了，后面都是靠实时的纠错，偏错来到达目标的。
反思大家现在的工作，我们为了规划又浪费了多少时间？有的时候，我们的执行可以更快一点。
五、聊完了战略和规划，再向上一层，就是用户体验了
如上图 刘三角 所讲，京东非常注重用户体验。用户体验被认为是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。
用户体验 = 产品的物理功效(不可变因素) + 用户心理体验 （可变因素）
游戏为什么能让人上瘾？因为即时反馈，其实即时反馈不重要，而是因为游戏中对你的认可。
心理学上讲：人只有两种心理，自恋：我很牛逼；攀比：我是对的，你是错的！
早上被京东下单链路中的一句话感触到，详如下图：
京东下单页对用户进行认可
夸消费者运气不错，对消费者进行认可，即使没有和用户面对面，但也提升了用户体验。
表现在电商中，可以提升用户体验的地方就更多了。详如下图：
电商物流用户体验接触面
所以我们要具有用户思维。有一个故事，第一天，小白兔去钓鱼，一无所获；第二天又去钓鱼，还是如此，第三天它刚到，一条大鱼就从河里跳出来，大叫：你要是再敢用胡萝卜当鱼饵，我就扁死你！
业内也经常举例：顾客要去商店买电钻，要深度挖掘用户为什么要买电钻，问上五个为什么，比如为什么要买电钻？用户说我要打洞。那为什么要打洞？因为我要给我家挂一幅画，那是什么样的画？只是我闺女的一副作品。那不用买电钻，买个强力挂钩就可以了。
继续说柜台理论，因为付款后，商品的所有权已经属于你了，所以在后面收到的任何消费，都是“您的宝贝。。。。”，这几个字看起来很普通，实际上却是暗示用户，您已经拥有这件物品，它已经属于你了。
用这种文案上的暗示，来提升电商购物中 下单即拥有的购物体验。向柜台购物体验又靠近了一步。
京东的送货上门，也是用户体验的一步，让每个人都能享受到 “一骑红尘妃子笑”的待遇！因为京东有 211限时达，上午11点前的订单，当日达；晚上11点前的订单，次日上午送达。
六、讲完了体验，我们接着说成本和效率
电商物流就是用最低的成本，实现最快的速度，给用户最好的体验。
电商企业要解决的就是 成本、效率、体验三者之间的平衡的关系。
京东讲究：我们每一个品类都要做到行业费用率最低的水平，从而大幅度降低供应链成本，这是我们未来盈利的动力与核心-----绝不是来自我们对利润的追求，而是来自我们对成本和追求，对运营效率的追求，它会是一个自然获利的过程。
京东自营电商的优势现在已经凸显出来了。
企业在决策时，要追求总成本最低，而不是仓库的租金低、运输成本低，或者人工成本低等某一项成本的最低，而是企业总成本的最低。
所以运送贵重的物品，物流成本占比低，可以用标准的快递；运送便宜的商品，物流成本占比高，这类商品就要改变销售方式，比如以一提、一箱为销售单位，这样就能摊薄物流成本。
而要提高效率，享利*福利，他会得意地告诉你：固化流程，最好让工人只重复一个动作，这样的做业效率是最高的。
然后再数字化所有的线下交互流程，去梳理每个资源的卡点。从手指头缝中找空间，提升漏斗。
而降低成本，特别要注意的是逆向物流的浪费，因为逆向已经产生过一次物流成本了，所以要尽量的去提升自己商品质量，以及客服体系，因为成立售后小组增加的成本，相对于库存的减少和逆向物流成本的降低，是值得的。
降低成本，也要小心成本转移，比如我们租了离市中心15公里的仓库，把租金从1.5元/平 降到 1元/平，但路途更远，动输车辆的油费增长，过路费增长，人工成本也会增加。
所以要算BU的总帐，现在阿里都实行 BU责任制，各BU自负盈亏，这个时候，很多BU开始招P5，P6。而不是招高P，只会指挥，但不亲自执行了。和国家要三胎一个理念，人口红利是个好东西，需要更多干活的人。
七、解决了体验和成本问题后， 我们向下看物流系统。
除了本身要让线下的每个物流环节都进入IT系统外，还需要基于电商前台系统，对大数据进行挖掘和分析，我们现在的推荐算法，以及大促的预订金，都可以计算出某个区域对某个物品的需求量。
比如2017年双11期间，在北京国贸周边5公里以内，预计iPhone8可能销售200台。那么双十一时，在国贸配送站点放200台iPhone8，即可推出一小时或半小时达配送服务了。
在京东内部，在每一个系统开发阶段，都有大数据为之提供研发依据，进行需求预测和分析。我们总说京东的物流非常快，但是我们不知道是，其中有部分需求是它利用了大数据去预测用户的需求。兵马未动，粮草先行。比如提前在各站点储备产品，节省产品从货源地到用户手中各流程的处理时间。这些提前准备一方面给自身带来了便利，另一方面也满足了客户的心理需求，从而向客户树立了一个好的形象。
这里不得不提一下刘润的分享：一个产品的早期，商品供不应求，比如 录像机，产一台，卖一台，还要找关系。到竟争中期，就是渠道为王，当供大于求的时候，就不是生产商说了算了，而是那些能把产品卖给用户的人说了算。国美和苏宁就是当时出现的一些公司。而到了竟争后期，就是营销为王了，慢慢的除了苏宁国美，还进入了淘宝、拼多多、京东，大家都会拼命做广告，产品更细分，说到去屑，你会想到海飞丝；说到柔顺，你会想到飘柔；说到营养，你会想到潘婷；说到纯天然，你会想到伊卡璐；说到沙龙级的洗发水，你会想到沙宣。。。。他们分别选择在不同角度占领消费者的心智。
运营人员所谓的精细化营销，就是这样的吧，这个时候，行业红利基本消息，刘润建议大家换个赛道了。
试想想，还会有哪个公司在物流体验上做得过京东呢？因为供应链的建成不是一朝一夕可以建成的。
据了解，SHEIN的柔性供应链，甚至可以控制到除线以外的所有面料，大家想象一下，平台产生了订单，像美团一样，直接传送到商家用料和版式。
所以从职业的角度，供应链还有着大量的红利，因为每一家的供应链系统都不一样。
这个时候，Monday之类的灵活的SAAS服务，不知道是否可以分一杯羹。
这样看来供应链还蛮有意思的，可以从前台大数据分析预测，决定仓储数据布局，再通过LBS位置、视频、图片、扫描枪、智能客服 等进行信息的整合和提效。
大家再看看现在买菜业务，通过高频带低频，所以成为大厂必争之地。
八、好的服务离不开文化
阿里的文化是：武侠文化，员工都要选择一个武侠小说中的名字作为自己的花名。
京东这家从草根中脱颖而出的电商企业几乎完全得益于人的推动。企业发展初期，老刘经常会招呼加班晚归的员工一起吃饭喝酒谈心，这个无意识的兴动促成了京东内部一种“兄”文化的形成。老刘早年就已强调，京东最在乎的两件事情：一是用户，二是员工。老刘与员工打成一片，关心他们的生活并不是偶尔为之的兴趣，而是发自内心的爱护员工。
而海底捞更是尊重员工，甚至给员工准备夫妻补助房，工资直接发回家，给一线更多的权限，让员工因为在这里工作而自豪。
真正的好服务，是发自内心的认同。
九、物流的未来
无人货车、无人配送站、无人机以及送货机器人，未来属于开放自我、融合创新的物种。电商物流将渗入更多行业和领域，打通更多关卡和入口，连接更多商家和消费者，这是它未来的使命。
我们要抓住技术、体验和网络化（信息化）三大核心，即便是黑天鹅来袭，也能够减小冲击力度，不至于脆弱到一周就碎。站在颠覆一切的未来，我们用有限的认知去探索未知的世界。
德鲁克有一句经典的名言，他提出：企业的唯一目的就是创造顾客。
也可以翻译为：企业的存在，是为了给用户创造价值。没有价值，就没有顾客。可以说，追溯至此，企业的起点其实就是用户。
所以，用户增长的核心还是好的服务和好的产品。通过红包和券能带来的，有可能是虚假的昙花一现。
十、总述
这本书在18年的时候，就出版本了，感谢作者的辛苦付出，通过历史的书籍再看京东现在的发展，在这个信息爆炸的时代，人们都很急功近利，能更快的获取到一件物品，绝对不会等三天。
所以，阿里体系的平台型电商，左右拼多多廉价抢用户，右有京东自营快速好体验，平台型电商将何去何从呢？
最后，再讲一个非常有意思的现象，中石化的加油站的便利店，以前从来不会去加油站买东西的，但近期推出了加油300免费送纸巾的活动，我就进店去领纸巾，然后店员告诉我我卡里有5折券，1000元以下可用。嚯，买油买米买奶，造起来，因为车就在边上，你想到了什么？沃尔玛，用户把自己的大购物车都开过来了，余下的就是给用户一个理由向用户自己的车上搬东西了。
这一波洗劫，又在洗劫 天猫超市和京东超市的市场，因为米和油太重了，所以才会考虑网购送货上门。但现在。。。。。。。。。
真应了那句话，打败你的有可能根本不是你的竟争对手。mp3结束了卡带机，iPod结束了Mp3，而iPhone结束了iPod和相机和电话。
珍惜你和用户的每一个触点，和用户更多的建立连接，用心服务好我们的用户，让用户因为好的体验而持续增长。
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