009: 简说PPV

如果去问采购同行，你们公司用什么来考核你们的绩效呢，十有八九会说PPV，Saving, Productivity,其实都是换汤不换药，都说的是一回事儿，主要是那现在的采购价格和标准成本（或者基线）去比较计算。我们接下来聊聊主流的做法和他们的弊端以及我个人的建议：

1. 把上一财务年度最后一个工作日的价格当做基准。 这样就会导致降价活动大部分发生在上半年，下半年大家不敢降了，否则会影响明年的绩效。

2. 把上一财务年度的加权平均价格当做基准。这种方法被大多说公司所采用，也是相对靠谱的一种方法。

3.根据财务和其他相关部门的测算，制定相应的基准。比方说对于ETO模式的采购，没有任何采购记录可以参考，也就没有基准可言，剩下的就只能是尽最大能力去估计了。

4.以上次的采购价格作为基准，通常用来评估某降本增效项目的时候应用。

PPV有天生的弊端，主要表现如下：

1. PPV是把双刃剑，一边砍掉的是供应商当期的利润，一边砍掉的是下一期采购的业绩。比方说，某物料的当前价格是10元。有两种降价方法，第一种是细水长流型的，也就是说今年降到9元，明年降到8元，第二种是一刀到底型，直接降到8元，很显然，站在公司利益的角度看，第二种是比较好的选择，但是大多数采购为了保证自己明年业绩目标的实现，会默默地选择第一种。

2. 采购绩效的评估是一个复杂的系统，PPV很难表达出真实的情况，比方说原材料的变化，汇率的变化，批量的变化等等。就像称体重一样。在不同的季节，穿不同的衣服，甚至饭前饭后都会有不小的差异。而PPV很难监控这些方面的差异。

3.采购价格就像一个人的体重，尽管在一个全民追求苗条的时代，过瘦就会影响健康，价格过低，就是一名采购人员最大的失败。没有利润，供应商偷工减料，质量不能保证。会优先完成其他客户的订单，交期得不到保证。甚至会干脆不接订单，使持续供应成为妄谈。

那应该怎么做呢，个人建议如下：

1.设定合理的比例范围，比方说原材料占cogs的比例，就像体重身高指数bmi一样，过高过低都不好，太胖太瘦都不健康。

2.和标杆去比，进而确定价格的合理区间，有人会说，我怎么才能拿到标杆工厂或者竞争对手的信息呢，告诉你吧，隔壁老王说他们都能拿到竞争对手的设计图纸，我们想了解下竞争对手的价格水平太简单了，比方说公开的报告，同行，供应商等等。

3:对自己公司的产品的竞争力进行综合评估，我们的售价在市场上什么水平，我们的赢利状况等.然后有针对性地制定价格管理策略。

也许你已经够瘦了，甚至已经亚健康了，别再减肥了，否则就真的不健康礼物。