改进损失有两个方向，一个是减少损失一个是提高效率。

减少损失

考量损失的指标是Labor loss，它的计算公式是（出勤时间- GoodHour）/GoodHour

从字面上理解如果一名直接员工生产一个产品，实际操作时间超过了理论节拍时间，这个超过的时间就是损失。讲白了，一名员工的工作时间，没有放在生产产品上，或者生产产品的速度慢于节拍时间，这个都是损失。

对于我们来说，常见的损失有下面几种
参加盘点，新项目试生产，异常问题工艺调试，产品换型的时间，设备停机，等待物料，零件质量问题

一些损失是不可避免的，但是可以计划的，如新项目试生产。
一些损失不是必须要有的，但是有意外发生的，如设备宕机，生产线出现异常，需要对参数进行调试。

按照这个逻辑，我们把损失分为两类，可计划的和意外的。

可计划的损失是：参加盘点，新项目试生产，产品换型的时间。
意外的损失是：异常问题工艺调试，设备停机，等待物料，零件质量问题。

我们关心的重点是改善和控制意外的损失，因为这部分的损失不是必须要有的。

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提高效率

组织Cycle Time（生产节拍）改善的活动我自己对其中的有些细节也是模糊的，另外我们在节拍改善的过程中，跌跌拌绊。所以总结下。

先把大纲列下

• CT改善用什么指标衡量的，如何计算
• 为什么需要开展CT改善
• 目前CT改善活动中，遇到的一些问题，
• 如何做来更好的组织CT改善的活动

这里总结的重点是如何更好的组织活动A，而不是只如何具体做A。在这篇文章里，这个A指的是Cycle Time改善的活动。

CT改善用什么指标衡量的，如何计算

做一个事情之前，先考虑这个事情是如何考核或者衡量的。
我们需要考虑CT改善用什么指标衡量的，如何计算的。

先把两个比较混淆的概念的放在一起看下。

首先是效率，下图是在WO指标的截图，可以看到效率的单位是 生产件数/人/班!

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然后CTE （%），下图是CTE的计算，计算的结果在单元格P6。

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这里强调下，衡量我们CT改善的指标是CTE，不是效率。
根据CTE的公式来看，要把CTE做好，取决于 Takt time, 人头和这个产品的产量。

为什么需要开展CT改善

这点就不展开了，一个做生产的，如果不持续提高效率，迟早是要被搞死的。
还有，我们需要成为各自专业领域的专家。对于我们做生产的，我们需要实实在在的积累CT改善的经验。可以想象下，老板问你对某个事情的看法，你满嘴的跑火车。结局可以预料。

目前CT改善活动中，遇到的一些问题

节拍改善，如果沟通不好，引导的不好，会容易引起误解和造成不必要的障碍。

• 这里是可能的一种情景，比如CT提高的越多，每小时产出越多，大家的工作强度越高，越累。

一个事情根据出发点的不同，会有两种说法，比如改善活动和剥削。

其实做任何改善活动，如果组织工作不顺畅，对目标不理解，产生了隔阂，就可能变成一个互相争吵和埋怨的黑洞，产生不需要的内耗。

我们团队需要在下面几点加强沟通，达成共识：

• 对主要生产线线的节拍时间达成共识
• 根据产量，根据线体本身的情况，确定重点的改进项目
• 改进行动时，团队需要充分沟通。从工艺，质量，生产和设备的各个角度综合考虑，大家达成共识，让事情和过程透明。

如何做来更好的组织CT改善的活动

不是具体如何如何做？而是
哪条生产线是我们最需要改进的生产线？

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以上图为例，可以确定了哪些是重点改进的项目。

然后，对具体项目进行分析，
下面有两个方向，也只有这两个方向
一有无可能减人（这个和整条线的不平衡率，瓶颈工位有关系）
二在瓶颈工位上想办法，减少瓶颈工位的工时。瓶颈工位的改善，可以一发而动全身，拉动整条生产线节拍的改善。

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