经标掌控即经营目标的管控；放在流程项目上，就是与该流程项目相关的指标达成情况的监控。
最近，为什么会在流程项目中体现经标掌控呢，任何事件的出现，在决策者的脑海里，一定有其背后的原因及理由的。
我们以前也说过，管理者与被管理者的关系，不仅仅依赖于信任，更多的需要规范性管理、信息透明、业绩达成的连接。
在以往的文章也反复论述过，指标（目标）承接年度预算，而年度预算又来源于战略分解；所以，职业经理人最重要的使命，就是要带领团队完成指标达成，业绩才能决定地位。
目标如何达成，核心是要立项目破题，通过项目打通价值链，配资源、用组织，最终落地在流程上、固化在IT中；故，指标、流程、IT、项目成为了绩效改进的4抓手；
围绕4抓手，也形成了一系列的管理规范和方法工具，例如：
指标方面，包括指标的定义、指标的owner、指标对应的流程等；
流程方面，通过造流程工具的工具，明确流程推进的步骤，评分标准和否决项；通过痛基6句话，让问题挖掘更全面、更精准精细；通过识别流程要素，规范流程的输入、输出等；
IT方面，形成IT开发规范、权限规范、需求管理规范等；
项目如何推进，有M1~M8共8个清晰的推进阶段，并创造出核心需求列表、核心需求对标表等核心管理工具；
另外，指标经评审后需在MDM系统注册，其结果通过经营仓（类似BI系统）呈现；流程运行的要素，如表单、权限、岗位等，也需MDM注册；
而项目推进过程通过OA系统任务触达，整个过程则PMIS系统留痕承载。
可以这么说，无论是4抓手的过程管控，还是组织资产（价值成果），通过相应的IT系统进行了管控与承载。
同时，设流程和IT系统评价分标准，以此为牵引，持续推进流程和IT系统的改善和迭代（PDCA）。
以上，围绕【战略→年度预算→指标承接→流程→IT系统→项目】，整个管理路径已非常完备，那还有什么管理盲区或需要改善的地方呢？
其实，这么多年，大大小小的项目做了不下几十个，我们的理论水平也越来越高，汇报讲得也越来越生动（如目标、体系、场景、举一反三等），套路（如推流程、做项目等）也越来越多、越来越深；
但真正产生价值，对客户、对员工有感知的又有多少呢？
曾经那些流程项目、IT项目、专项破题项目按设想真正使用有起来了吗，否又真正解决了当时提出的问题了，并产生相应的价值了吗（待续）
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