前言
前篇阐述了航司的未来，不是一个Monolithic Enterprise，应该是一个Ecosystem，一个内部解决信息孤岛、外部"Connected"的Ecosystem。同时更不仅仅简单是系统的集成、数据的集成、ODS、SOA、BPM等，关键的是全面的“新集成能力”、敏锐的“数字资产产品化能力”、和常态的“持续集成能力”。或者用另外一个概念“Everything as a Service”/EaaS。同时对于ODS、EaaS、和新集成能力做了阐述。这篇抛砖引玉分享一下自己对于“Connected”能力建设的想法。
大运行大运控
正如近期一些航司所推崇并规划的企业战略，以“大”为命题、为方针，更关键的以生产运营助推企业发展和改造动力。貌似很根正苗红的思路。但是实际这种策略是很risk的。举例如下：
a) 数字化转型的重点 （to-C）
数字化转型是指通过采用数字技术对业务策略或数字策略、模型、操作、产品、营销方法、目标等进行改造转换的行为，从而加速端到端的业务的销售和增长。
数字化转型、营销管理和不正常航班管理已然成为最重要的议题。在提高竞争力以及改善客户体验的迫切驱动下，许多航司和相关行业企业开始着手实施转型计划及实施：
1）Amadeus：其专注于交互、整合数据并积极开发数据时帮助客户了解实时影响因素。航空IT解决方案总监Jonathan Tong - “航司拥有的数据是充足的、技术是成熟的，它们都可以随时被开发并加以利用。”Amadeus的定位是利用最新科技比如机器学习技术实现个性化的客户互动。且近期引入了“产品—服务—便利性”为轴线的概念。
2）德国汉莎航空：以5亿欧元的资金来推动“数字化与创新”的重大投资。CEO Carsten Spohr - 汉莎集团的目标是成为“最数字化的航空集团”。与Amadeus推出基于云端的动态库存解决方案Amadeus Airline Cloud Availability深度合作，提升用户搜索量和购买量的增长，并应用动态收益管理。
3）香港国泰航空：数次强调以客为尊的核心理念，与阿里巴巴集团展开的数字化转型探索。“遵循利用数码化和大数据分析来洞察消费者习性，‘以客为尊’的转型核心理念。”
4）英国航空：CEO Alex CruxL - ”我们的四大占领支柱：客户、运营、效率和人员，都依靠数字化和技术力量支撑。“
5）亚洲航空：CEO Tony Fernandes - ”我们正在数字化上大力投入，并一直在丰富我们的数字化服务。“
6）易捷航空：如其2017业绩报告所述：其一直站在航空业数字化创新的前沿，而且数字化战略也是易捷整体战略的核心部分。”
7）瑞安航空：CTO John Hurley - ”我以为瑞安航空未来将成为数字化旅讯的领导者，只是恰好也同时经营着一家航空公司而已。“
航司已经迎来了“第四次工业革命”，数字化转型不是一种趋势，这是一个数据化、连接持久化和劳动力数字化的时代。但是上述案例都说明航司要积极投入，但是其投入的方向是C端为驱动的一系列过程及动作，而非从生产运营领域。没有掌握C端即时诉求，是无法预知生产运营领域的变化方法和是否需要变化的。
b) 单纯的大
大也许代表雄心，大也许代表资源集中，但是当代航司已经适应不了大所带来的投入及精力集中的要求，适应不了大规模集团对战了。
1) 体系的工程必须迭代、必须找准重点。但更关键的是必须适应时代潮流及参考失败的案例。
2) 人财物时间都会由于大而造成极大的压力，没有良好的方针政策，技术架构体系设计，宏观及敏捷管控能力等等，是终究适得其反。
3) 在一个现时比较浮躁的时代，大代表时间长，有多少资源能够静心的完成一个体系工程？
4) 大代表交付周期长，但是在如今IT意识及技术飞速发展的时代，传统瀑布的战略规划式的项目计划，终究会被各类变化所质疑，所冲击，乃至彻底推翻。
c) 企业级服务合作伙伴
回想起之前过往达美交付的经验，如果从生产运营的角度进行大变革，不仅仅是架构设计的问题，更关键需要有一个强有力的企业级服务的厂商支持，尤其是懂行业的企业服务。但是现时国内缺少这样的企业，IBM及HP的衰落、AC及TW等企业缺少行业架构顾问及强大的团队优势等等都无法给与航司大运行大运控提供任何保驾护航。
HP为DL项目投入近200人的全球交付团队，资深业务专家及行业架构和IT专家占团队的40%以上，且均在35岁以上，至少5年民航行业专业经验。这样资深的团队资源，对于整体DL运控领域的交付有吃不消，更别说现时的任何航司和企业服务团队了。
国内资源或航司自主研发团队确实拥有国人的高智商，但是正因为高智商而忽略了其已经与IT业界及技术脱轨的问题。民航业相对封闭，大量的交付及业务系统开发，往往造成人的迟钝和闭塞。没有很好的新鲜的IT思路及企业架构的注入是无法造就全新的体系的。
随着世界500强的IT企业服务公司和咨询公司的没落，以及互联网的冲击，越来越少的民航行业资深顾问和架构专家留在这个狭小的领域。根本没有任何一个全球咨询公司或企业级服务公司能够胜任之前HP所承担的角色，而且是国内交付，语言、文化、惯例等等，都需要本土专业及行业团队。这正式国内最缺少的。虽然有人会说国内有很多这种本土厂商，但是其普遍缺少行业及技术融合的领先思维，视野相对狭窄。
“Connected”的能力可以来自平台化
1） 优秀及睿智的航司，例如汉莎，其是在平台化的角度推进“Connected”能力，而非在业务系统的角度升级换代及挖潜。其讲究的是集成和融合及隔离。
2）成功的案例更关键是企业级架构思维及IT思维的融合及落地，而非战略规划的布局几个大和几个模块群组。
3）平台化需要的是业务及场景的抽象，用熟识的工具、框架、服务、语言去构建企业内部的PaaS。而不是简单的罗列系统。
4）平台化需要的端到端的支持，往往更需要从C段开始反推。即从复杂、交易量大、业务善变的地方去推敲、提炼、抽象纯IT的实现。
所以这无关“大”，其在于抽象、在于综合企业架构能力。这正是国内航司匮乏的，且在国内无从勋章这样的资源；即使找到也是孤军奋战的场景，缺少专业行业团队的支持。
“Connected”的能力更可以来自于模块化
1）但是真正能够将“Connected”的能力构建的，最合理的是内部挖潜及改造，以产品的方式运营自己的模块，以期实现高效投产的基础上，构建及积累高价值的自身沉淀。
2）这之后在考虑如何对接。但是这往往相对容易了，因为全部资源都按照一致的步调或强有力的模块化接口对接，其已经能够充分体现系统的灵活性和敏捷性了。
3）就好比SOA体系架构和微服务体系架构类似，好的颗粒度实现，往往能够带来很好的业务重组的能力和支撑。
4）更关键的航司可以分步的管理好人财物时间的投放，以及最关键资源的掌控。
结论
现时的航司，以及企业服务厂商，都已经完全不适应这类大规模集团作战的规划了。同时通过倒推方式去推进数字化转型是完全没有目标性的。更关键的错误的理解了“Connected”的实质。
航司需要专业团队，更需要专业的人才，以及职能划分，但是更需要以产品，以直接C端触达等方式逐步迭代的升级改造航司系统，从营销再到生产运营。只有这样才知道旅客真正需要什么，飞行运行控制真正要求稳到怎样的程度。
“本末倒置”的一味图大是数字化转型非常不可取的思路。
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