在朋友安排下,今天很高兴参观广汽丰田工厂,这是我头一次参观汽车工厂,又听到专业的介绍,很开心。丰田的生产管理令人叹为观止。参观一次,只能管窥一斑,略知皮毛。即使如此,依然有着很强的借鉴经验。
广汽丰田大约有一万多个本地供应的零部件,由200~300家供应商提供,还有200~300多零部件需要从日本进口。
供货的渠道根据供应商距离的远近,分为四类:
第一类是在丰田生产工厂附近的配套厂商,也叫做卫星工厂,供货方式叫顺引。顺引是最快的供应方式,不需要通过看板的方式进行。当车辆从涂装车间进入总装车间的时候,由系统发出指令。配套厂商直接供货到生产线进行生产。配套厂商的道路交通和丰田工厂直接相连,如需穿越公共道路,就会建设地下通道进行穿越,30分钟内即可供货到生产线。在丰田工厂规划设计的时候,零部件厂商的布局,道路等都需要进行规划设计。在生产工厂早期运作的时候,曾经发生地下通道排水不畅,引起停线的问题,后来迅速得到解决。
第二类是珠三角的配套厂商,这些厂商通过看板系统进行管理。厂商根据丰田的指令进行生产,配套。配套厂商不提供运输服务。运输、物流由丰田公司进行统一安排、调度,丰田根据厂商所在的物理位置,提供的零部件,批次、数量,生产线的需要等,调度物流公司按指定的时间、指定的线路去各个厂家运输货物,这样可以有效的提高运输的效率,降低运输的成本,也能更好的配合丰田生产线的生产节奏。考虑一定的余量和某些不规则的包装,期望的满载率是97%,丰田一般可以达到95%的满载率。供货商的报价也是不包括运输的。
这部分配套零部件一般要在生产线需要的两个小时内运到,看板上明确指示了到达的时间和离开的时间,中间大约是2小时的间隔。看板上还有各种订单,标识的信息,还有运输到何种位置的信息。
这类厂商的生产订单一般在3天以内下达。
第三类是国内其他供应商,天津、大连、上海、青岛等地,比较远,可以提前一周下生产订单。这部分货物可以在8小时内运输到丰田生产工厂,一般采用卡车货运的方式。考虑到国内长途运输距离远,冬天冰雪封路等复杂的天气状况,后来可以在24内运到。这个要求是根据不同季节、月份不同的,路况好的时候8小时,路况恶劣的时候可以到24小时。这部分配套也同时考虑到了运输效率和工厂生产的对接。
比如运输效率,举例来说,在天津有中继地,在计划时间范围内,把若干配套厂商的零部件运输到中基地,运输方式类似第二类供货商到丰田工厂的方式,在中基地再调度长途物流运输到广汽丰田的工厂。在中基地还有另外一件事情要做,在中基地需要把货物按P链的要求进行组织,这样产品运输到丰田工厂可以进行有效对接。P链(p-lane)是工厂内部的一个作业区,用于中转零部件的。
丰田对各项作业有着很高的平准化要求,就是希望尽量熨平波动,物流组织也体现出来这个原则,货物会按照一定的基本包装单位进行分割,分散在不同物流中。
在中继地对于物流需要进行平准化处理。
丰田的零库存,一个重要的体现就是绝不多订货,比如100台车的订单,绝不订101台车的零部件。那么物流出现异常怎么办,比如货运卡车出现事故,交警扣车,冰雪天搁置路上等等。这些就需要丰田的工作人员进行异常管理,比如在后续物流中进行调度,跟踪故障点,盘查生产现场存货,下紧急订单等,这些异常事件偶有发生,一般几个小时内可以处理完成。
第四类叫日调,需要从日本进口,这部分类似第三类。丰田仅有少量的,可以称得上为库存的大体就是第三类和第四类的一些零部件。对于使用量大的零部件,周转率是比较高的,对于使用量小、尺寸有小的零部件,不需要进行频繁的运输,相应的会多存一些余量。总的来说,余量是非常小的,都不会超过两个星期。这部分物料会存放于PC棚,PC棚大概可以算是丰田工厂里唯一具有仓库性质的部分了。即使是这样,我理解和传统的仓库也有很大不同,它是在工厂车间里的一个区域,不是独立的仓库,它的面积不大,即便如此,丰田还依然觉得PC棚的面积太大了,需要缩小,而且货物在里面真正的存放时间并不长。
丰田工厂里物流,在几个场地之间中转。下面的图展示的比较清楚。
顺引是直接从卫星工厂进入到生产线上。其它物流途径,会首先进入到Yard, Yard是露天的区域,货运卡车运输到Yard,然后从Yard到受入口,这是进入工厂车间厂房的入口,有很多入口,和厂房内各个区域对接,货运卡车从供应商处发货的时候,已经指定好入口了,其实,一辆卡车在发货的时候,卡车上的物料运输的途径,在工厂里移动的路线,每个节点的移动、操作的时间窗口都定下来的,所以从物料移动的部分看,丰田几乎已经最大化的消除了反复移动的浪费。
受入口进行验收后,就进入厂房内部的验收场,主要是数量、批次的验收核对,供应商凭借验收的单据就可以拿到丰田的货款。丰田对供应商准入要求很高,零部件厂商进入丰田的供应链是非常不容易的,产品的品质要好,管理、流程都要很优秀。一旦进入丰田的供应链,丰田对待供应商也是很关心的,货款结算很及时,整体优化是把供应商一体考虑在内的。这部分验收,一般不做质量检测,质量检测一般只做抽检,除非某些特殊情况,比如已知供应商有质量问题。丰田很多零部件的供应商只有一个。
把鸡蛋放到多个篮子里?还是把鸡蛋放到一个篮子里,然后把篮子看好。看来丰田倾向于第二种。
验收场完成处理后,进入P-lane,p链有小物p链和大物p链,主要是根据零件的尺寸。p链是从卡车上写出来的物品,卡车上的物品都是标准的货箱,每个货箱里是标准的托盘,货箱和托盘上有看板,和其它一些指示卡。到p链上,包拆解出来是按供应商的打得包,需要进行分拣,按照生产线安装作业的需要,分拣送入SPS区,最后从SPS区送入到生产线。这里的环节都是由安灯进行控制和管理的。
这里空间是和时间高度匹配的,生产线是有节奏了,每61秒出一台车,每台车需要若干零部件,每个工位需要某些种类、某些数量,零部件按这个要求分拣好,生产线上有标准计量指示,比如最少单元数目,最大单元数目,指示生产线去上游工序去取零件,上游工序继续向上游去取,这就是拉式管理,每个工序,比如刚才提到的SPS,p链,yard要一步步的移动到生产线,这些区域备多少货,也是很有讲究的,不能很多,要just in time,但是也要有一定量保证生产,同时这些区域也是一定缓存,当生产线或者订单等出现波动的时候,提供一定的缓存空间。每个区域的布局,货物的存放方式、处理方式都经过精心设计,减少出来移动和处理的浪费,也要避免出现错误。
这些地方很多细节,很多学问,远远不是一次短暂的参观能搞明白的。
这是一张很漂亮的表,这样的取货方式一下子就使我想到计算机里CPU取数据的方式,从register, cache, L2 cache, RAM按存取速度,容量层次化的组织起来,使CPU的计算能力尽可能的得到发挥。生产工厂里,物流无论是厂外、还是厂内都是围绕生产线来的,生产线又是有订单和生产计划来驱动的。
再谈点零散的
·每个工位上都有一根绳子,是可以用来拉停生产线的。每个人都可以拉停生产线,不只是在理论上、教科书上这样讲,生产现场确实是这么设计的,赋予每个员工这样的权力,发生拉停生产线的事情,如果超过一定时间大约10分钟到30分钟吧,整个工厂的生产线,全部都要停掉,涉及7000名左右生产员工。
·有的工位不只是一个员工,是若干员工一起作业。
·可以看到不同的车型混合着依次通过生产线,工人们操作似乎都很正常,只看工人操作的话,都不容易发现工作的车型已经改变了。不只是车型,颜色也是不同的。
·工位、物流、员工的技能等,都是为这柔性生产做了准备的
·似乎是有意编排,不同的车型似乎是按照一定的模式混编着经过生产线的,也许是有利于平准化。平准化似乎不只是为了均衡生产,也起到一定的分散风险的作用,类似编码里的交织。
·待组装汽车一直是连续缓慢移动的,工人是在移动中作业的,工人的作业不像卓别林电影里那样紧张、快速,单看几分钟似乎动作还是舒展、从容的,不过要是连续作业2个小时,中间不能休息,还是需要保持注意力集中的。
·每个车上贴着A4纸,上面应该是一些指示
·每隔两个小时,休息10分钟,所有生产线同时停机
·丰田工厂里的布局,人行的路线是用绿色喷涂出来的,很明显,有些交叉的地方用斑马线标识出来,里面有休息区,有一些简明扼要的宣传,图表、数字和简要的文字。
·生产线旁有车道,是给拖车从SPS送货到生产线的,不算宽敞,按拖车标准大约是两车道。
·也看到流水线上检测的部分,车在不停的移动,每个工位有若干人做着不同的检测,有测安全带的,有测车灯,有拿着锤子敲打的,有检查缝隙等,还是很多工序,需要很多人工的。
·总装车间还有一个返修区域,如果车子在某个环节检测到问题,会送到这个区域进行检修出厂,这区域面积不大,是丰田引以为豪的。据说友商的返修区域较大,返修车辆较多,友商也引以为豪,说自己重视产品质量
·丰田工厂的面积,按相同产能来说,和友商比面积是小的,场内的通道也是窄的。
·可视化,丰田的各个工序都有看板进行指引,工厂内也有安灯系统进行指示。在监控部门也有可视化电子系统,看到生产线上每台车移动的状况。
丰田持续改善的精神也使人印象深刻,介绍的朋友会经常到生产现场看,即便如此,在参观的过程中,她还发现了很多变化,比如P链的布局,编号的变化,场地里一些布局的变化,放置零部件货架的宽度缩短了,PC面积的减少等。持续改善并不只是挂在口头上的,它是实实在在经常发生的。
广汽丰田日籍的部长对生产运作要求也比较高,比如今年要求PC的面积缩小一半,订单计划发生变化的管理周期从两周缩短到一周等。
丰田对问题和风险的看法也别具一格,丰田不是用库存去管理生产风险,是用零库存去降低系统风险,对于零库存带来的生产风险,首先通过各种精细化的管理方式去降低风险,其次,遇到问题发生的时候,有能力去解决问题。而且,丰田的理念是不怕发现问题,就怕不发现问题,比如场内车道不够宽阔,可能会发生拥塞或者剐蹭等,这意味着物流的控制需要改进,就是一个改进的契机,而不是抱怨车道的问题。
丰田的系统如此的复杂,那么那些作业员,司机,运输员能熟练掌握么?系统虽然很复杂,但是每个工序的作业员需要做的是很清晰、明确的,何人何时做何事都是有着明确指引的,而且这些都不是由指挥员、管理人员指挥的,是由系统自动运转的,这可能就是大野先生说的反射神经网络吧。
丰田的系统是复杂的,完整的这套系统如何运转,里面的细节如何,真正精通是很难的。丰田的电子化系统大部分是由丰田提出需求,由富士通,NEC日系厂商实现。这套系统也是丰田竞争力所在,其它厂商难以学习的。
来丰田参观的人络绎不绝,又有谁做到丰田的方式呢?日系的日产、本田都不是丰田模式,都有很多的库存的。丰田的模式难在哪里?
如果做不到丰田的模式,那么来丰田学习什么呢?又从丰田借鉴什么呢?值得深思。
2015-03-17 广州
参考资料:
TPS在广汽丰田零部件厂内物流系统中的应用
金光,乐德林,冯鸿,金声
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