刘润的五商线下大课,第二部分是年度考核的内容。
“万物以年为度”!
年度考核每年七月,微软公司找不到人,是因为都去过年了,放假了,因为微软是从年每七月开始算财务年度的。还有些互联网公司也都有自已的年度,但大部分公司都是以自然的财务年度为标准的。企业管理也是一样,是以年度为考核标准。
年度考核如何做呢?
一年分春夏秋冬四季,各季有各季的事,企业管理也一样,也分春种、夏耕、秋收和冬藏。
年度考核首先来看绩效计划部分,制定出绩效考核的标准和进行目标的设定。
定出起始时间(月份分),目标自上而下保持一致性,晋升通道要明确,在半年期间进行职业讨论,还可以定出过渡性绩效(变化比较大的情况),周期性对直管下属进行一对一面谈还有像计划今年赚多少钱、能力提升多少、计划招进多少人等,都可以目标设定这部分制定出来。
年度考核的流程:设定目标、执行检查、年度考核。
年度考核第一步制定目标,设置逻辑是目标承诺、执行计划、承诺责任。
目标承诺:设定5-7件具体事件,具体业绩目标
执行计划:制定出实施的方法、如何达成、主要的节点以及依赖的条件
承诺承任:定衡量的标准,如何算达成,如何算达不成,成败奖惩办法
这步关键是有想法,有步聚、有责任。
时下流行的OKR管理方法,其实跟KPI绩效考核基本原理上是一样的。
制定目标可使用的方法是S.M.A.R.T.原则。
年度考核制定目标时谨记不要好高骛远,定的目标若大部分人完不成,则目标没有意义。
设定的目标要80%的人都能完成。
管理者的绩效考核非常重要,涵盖40%个人绩效,40%团队管理和20%能力提升。
员工的能力提升是一个企业的刚需。
能力提升也要制定出详细的计划:提升目标、计划完成所需的活动以及完成的时间。
第二步是执行检查
年度考核在这部分有个很重要的工作,就是周期性一对一面谈。这个工作费时费力,但非常必要和重要。
一般都是管理发起面谈,但真正的面谈是员工发起,可以问些类似最近过得怎样?有什么可帮到你的?开放式话题,多提问,少说话。主要是看员工近期状态,及时了解他的工作意愿,把不良情绪消灭在萌芽中。
可以参考《联盟》里讲到的,跟员工签联盟式协议,在多长时间里,想得到什么,公司能提供哪些支持,你要做什么努力。在时间到了的时候,再谈要不要继续联盟。
在半年的时候,要跟员工严肃的面谈职业生涯规划
在遇到大将想加薪否则离职的难题上,可以多方位多维度提供建议,而不是垂直晋升或加薪这一个维度上谈了。
下面是某公司的晋升案例
年度考核第三步是年度考核,也就是做绩效评估。这部分不能只看业绩完成情况。
年度考核做了什么:业绩完成情况,绩效和目标相比较,完成的如何。
怎么做的:这部分看员工的价值观,有没有违规、破坏职业环境等不良做法
和其人的比较:完成的好,原因是大趋势好还是因个人努力,看差异性。
综合上述三个方面得出综合的绩效评估分数。
进行排位。
一定要重用A,培养B,去除C。不要把精力花在把C变成B上,而应该把精力用在把B培养成A上。要淘汰掉末位的10%的C。
关于第二部分年度考核就总结到这里,学习后对我的帮助非常的大,对公司的管理都是非常实用,我也希望对看到本篇文章的您有所帮助。
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