我的领导总是跨级指挥我的下属，我有一种被架空的感觉， 我该怎么办?
你看这个问题出现了，知道着急了，早干什么去了?很多人的解决办法，要么就是觉得这下属太不懂事了，竟然跨级汇报，这可是职场大忌，我去收拾他。或者在肚子里吐槽，我们这领导手插得太深了，手伸得太长了，一点都不尊重我。
别着急找别人的原因，有一句话叫做:从别人身上找原因，一想就疯了;从自己身上找原因，一想就通了。
我带着你来还原一下，为什么领导会让你的下属直接去给他汇报?其实无外乎就两种情况:一种是用顺手了。领导肯定没有你那么敏感，正好碰到这个下属就把这事交代了，甚至很有可能这就是人家老下属用顺手了。这种事你就是心大一点，不要那么敏感。
还有一种情况其实是一个信号，你和领导之间的关系要亮红灯了。你的上级很可能对你不是很满意。很多该从你嘴里听到的消息他没有听到，应该你去汇报的时候你没去，那他就觉得说:要不我找下属了解了解情况，我更直接地部署部署。
这个时候有点危机了，但是别太慌，通常来说领导还是给咱们这个补救和回转的空间的，咱以前没意识，现在有意识就行了。
那具体该怎么办呢?
简单来说就是一句话，这类问题都是出在本来你应该提供的信息，有了其他更方便的渠道，你就不再是领导的信息供应商了，所以你被甩在了这个沟通之外。要解决这个问题，你就要重新成为领导的信息供应商，回到这个沟通的主航道上来。
要解决这个问题，第一步，叫注意姿态。就是不管领导是有意的还是无心的， 你都不要慌，也不要着急去解释，心大一点，就是对别人宽容一点。
第二，赶紧补作业。补作业的方式就是跟下属了解情况。大大方方地去问下属:领导布置任务，那你要重视。现在具体怎么回事?领导要了解哪方面的信息? 你现在操作下来有什么卡点?需要帮你解决什么?咱们怎么做才能尽快给领 导一个满意的答复?
你看，这样的话，这个下属跟领导之间的事情，你就成为了一个了解全局情况的人。
第三，情况都了解之后，就可以去补救了。比如你可以给你的下属做个辅导:那这个事我们应该这么这么办，你去办吧。办完之后跟领导汇报的时候，我跟你一块去。
你看，这就巧妙地让自己重新回到了这场沟通当中。而你是他的直接上级，这个领导部署的活，你带着你的下属去，这不显得咱更积极更负责任吗?一点问题都没有。只要你们一块去，我们前面讲的那些汇报的方法你就又能用上了。
那当然，如果你怕这个下属误会你抢功劳，没关系，在汇报的时候你给下属留出空间来就行了。你完全可以跟下属这么说:这样，我陪着你一起去，万一有什么情况，我一块帮你兜一兜。
但是到了上级那你得说:这次小王对您部署这个活，非常努力，成果不错。先让小王给您汇报，我待会再给他做点补充。
你看，也没有抢功劳，也非常的得体，你就正常地回到了这样一个沟通当中， 你不是被排斥在外的局外人了。
当然，如果你平时已经是一个能做到高频汇报的管理者，那像这种情况他就不太会出现。因为领导跟你之间，你们是无缝对接，你是一个好的信息供应商，你还是一个非常得力的执行者，那领导为什么要找别人?他有什么事通过你不是更省事吗?
当然其实在我们的上下级关系当中，还有很多现象，就看起来跟这个事不一样，其实本质上都是由于汇报频率不够造成的。
比如领导就是看不见你们团队的成绩，这个评优评先进的时候把你们给忘了。 再比如下属老觉着你们是弱势部门，组织上是不是不太重视我们?还有一些 强势的领导，这个手伸得特别长，老干预你的工作，这个领导掌控欲过强。
所有这类问题你想要正经解决的话，都很简单，就是高频汇报。哪怕你的一两次汇报讲得不好都没关系，关键是频率先提上来。那频率多高才算高呢?天天说，领导不是很烦吗?
在宝洁这样管理非常成熟的百年外企，他们有一个词叫 No Surprise，就是 管理者是要给上级、给公司提供可靠性。所以你跟你的领导之间叫“没有意 外”，Surprise 千万不要有，所有的消息都能及时同步。你就可以评估一下 了，按照 No Surprise 的原则，你跟领导有没有做到及时汇报?
工具四:“三阶十二关”自查清单
那说到这，我们很多同学可能就有点慌了，说那我差太远了，我经常给领导制造惊喜或者惊吓，那我具体该怎么优化?
不用猜时间，给你一个工具，这个工具就是做一项工作的那些关键汇报点，叫“三阶十二关”自查清单。
“三阶十二关”的“三阶”是:事先请示、事中同步、事后报告。这三个阶段，每个阶段都有相应的关键点信息，详细你可以看这张表。
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而且我告诉你，你别看领导可能手里没拿这张表，但是这些汇报点都在他心里，他在那个节点上等着你去找他呢。这有点像游戏里的那个隐藏打卡点，不去你就领不到隐藏金币了。
这也是为什么有的时候你会觉得有点不公平。有的人好像活没你干得多，但是为什么总分比你高?绝大多数情况活咱是干了，但是因为错过了很多跟领导达成共识，拉齐信息的机会，所以资源没拿到，成果没出来，吃亏了。
这张表格里的大部分节点你一看就明白，但是有几个节点是高难度的汇报， 我们容易有畏难情绪。比如提示风险，或者出问题了要额外申请资源等等。不用怕，都有办法。
最后我还要稍微解决一类，过于老实的同学的心态问题，叫做:咱是不是别麻烦领导?
曾经有个同学就问我:“老师，一直以来我们部门都是认真负责，不管遇到 多大的困难，都是自己想办法解决，从来不给领导添麻烦。可是隔壁那个部 门，大大小小的事情都找领导，不光如此，还什么场合都邀请领导一起去参 加，给领导找事。结果到了绩效考核的时候，领导对他们很满意，打了高分， 反而觉得我们部门是不是没啥事挺轻松，给我打了个低分。现在我的下属对 这个考核的结果非常不满，我该怎么办?”
同学们，我们一起来看看，这是多么典型的一种“暗恋心态”。我不给领导添麻烦，我自己的问题自己解决，我认真负责，隔壁都不自己解决问题，老是霸占领导，凭什么他们的得分比我高?
但是我们换个视角，换到领导的视角那里，他很可能根本不知道你们在解决什么问题?你这个部门的事对他来说像个信息黑洞一样。你的努力，你业务上的成就，他可能并不了解。
而且更有可能出现这种风险，就是，你认为你付出了很多努力，但是压根就没干到点子上。领导觉得干不干的这事也不那么重要，甚至出了问题，你也没有通过汇报及时地去跟领导澄清，甚至已经造成领导的误会。你说说你这个哑巴亏，不仅影响了领导对你的评价，还连累了你的部门的同事。
所以在这里我特别要提醒的就是，积极地高频汇报，积极地寻求领导参与本 部门工作的机会，这件事本身就是管理者的能力。你做不到，就是你还不具 备这个能力，咱没有完全胜任。因为我们都知道，人性都一样，越有参与感， 越有掌控感。越有掌控感，越愿意投入资源。这就是一个正向循环。
咱作为管理者，千万别吃那种老实人的亏，不要干活干得太憨了，要干活干得聪明一点，要积极地想办法去创造领导参与你们本部门工作的机会，让领导了解你的团队，了解你。这个本身就是管理者的责任，你不这么做就是对你自己的团队的工作不负责任。
所以如果你以前也有这种过于低调的、莫名其妙的心态，你就可以把这张“三 阶十二关”自查清单贴在办公桌上，提醒自己一定要做好日常的高频汇报。
做到这些，在领导心里，你就是一个事事有回应，件件有着落，凡事有交代的靠谱的管理者，自然会得到更多的偏爱，你所领导的团队也会获得更大的支持。
总结一下，领导对咱们部门的工作不了解、不认可、不支持，不见得是有偏见，很可能是因为咱们汇报的频率不够高，造成了误会。所以事先就主动高频汇报，是解决问题的方法。
我给你提供了三个主要的工具:
第一，领导听汇报不耐烦，咱们可以用三句半高频汇报法来优化我们的汇报表达，抓住领导的注意力。
第二，领导没时间，咱没机会汇报，我们可以用喜报公式、好消息清单，跟领导及时地同步信息，让他了解进展。
第三，如果我们实在不知道什么才叫高频，我们用“三阶十二关”的大表格帮你找准汇报的关键点。
除此之外，咱们还学习了怎么跟领导的注意力抢时间，利用这种闲谈、闲聊， 一些碎片化的时间，小步快跑地汇报工作。
最后，我知道也有同学会好奇:为什么一定要高频?同样的信息，我攒的足够多，然后找个大机会，一次性地找他是不是也行?
咱且别说你有没有这个一次性找他谈透的这样一个大机会，更重要的是你来 看这个公式，这是麦肯锡著名的信任公式。麦肯锡信任公式=(可信度可靠度可亲度)/自私度。
我想提醒你，作为职场中的老实人，咱们一直都勤勤恳恳，努力付出，我们的可信度、可靠度都没问题，而且我们也不自私。问题往往出在我们因为太懂事了，忽略了跟领导之间要经常沟通，才能变得更熟悉这个关键因素，我们可亲度不够。就是跟领导的关系不够密切。因为可亲度这个要素没有掌握好，所以我们跟领导之间的信任不够强。
所以还是记住，让领导越有参与感，他就越有掌控感；他越有掌控感，他越愿意投入资源。这样一个正向的循环是我们管理者要争取的。
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