一、第三模块：系统能力简介
我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。
就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
二、引入：打孔机背后的产品思维or服务思维？
我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
方案：
服务思维：做一个打孔机，然后卖给用户；
产品思维：做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
其实这一part感觉和整理的确定性、流程化思维有点割裂了，好像是一个引入下面的马化腾和罗胖的一个part，感觉例子挺有意思的，就整理到这里了。
三、确定性和依赖，为什么重要
我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
我们为什么会留恋自己的家？家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
四、ATM机的确定性与流程化思维
ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。
回到产品的本身来谈，产品的功能是满足用户在何种场景下的痛点、爽点和痒点呢？产品所能够提供的核心服务到底是什么？
花过多的时间在ATM机的显性特性上，其实只是非常表面的一部分。
ATM机的核心服务是取钱。
基于核心服务的本质判断需要哪些流程？
第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
这个时候ATM机有两个价值点：
第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。
第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。
第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。
最首要的肯定是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无意义的，无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界面吗？不是。对于ATM来讲。取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。
第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。 要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。
第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
马克一下，整个产品的流程化思维：
第一步，战略判断：为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
第二步，运营部门要对产品的实现战略诉求来做数据分析和价值评估。
第三步，产品的支撑：需要哪个方面技术的存在，保证产品的服务可用。
第四步，产品的日常运营维护：技术+运营促活拉新+产品的更新迭代
第五步，客服管理。
再次继续挖个坑给自己，做一份流程化的报告，时间待定。
任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样。
产品考虑用户调研和用户画像。
持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。显性特性的东西对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
五、系统能力与“点线面体”理论
所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
很多创业企业其实死在这里，你想提供取现服务，知道一台ATM机价格是20万，但是没有把它要用到的资金成本，以及它的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内。你抓了一个很小的东西，你以为这就是全貌，但往前走一走，你才发现好大的一块还在后面，这是你完全不能够覆盖的，这样去做产品其实是很危险的。
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