一般认为，并购战略的制定是买方并购流程的第一步，决定了并购交易效果的成败。但无论是并购教科书，还是业务操作手册，涉及并购战略的篇幅都很少，而且大同小异，感觉是蜻蜓点水，真希望哪位高手形而上地写一本，同时配之以案例佐证。（在写这篇文章之前，我大致翻阅了十本并购书的相似章节）

        以往一段时间，经常碰到上市公司大老板或小老板一脸真诚地说：“X总，我真想并购啊，拜托您多给我推荐并购标的啊，最好你其他事不用做了，就帮我这家上市公司找标的，拜托拜托！”我受宠若惊，具体追问下去，差不多是这几种回答：1、您觉得不错的标的，尽管推过来；2、战略新兴行业，增长快，体量大的；3、XXX行业的（和上市公司主业不相关，往往是当时的并购热点行业）；4、最好是国外的好企业（发生在跨境并购监管收紧之前）。但真的推荐过去，往往石沉大海、没有声响。据说，某上市公司大小老板一年里马不停蹄地看了二三百个项目，最后还是不了了之。

        上述情况，在资本市场实际挺普遍。究其原因： 1、上市公司大多是行业里的龙头企业，对其上下游的国内外企业了解的清清爽爽，差的看不上，好的企业又不愿意卖。到中介机构处打听打听，是希望捡捡漏。中介机构费了半天劲，也讨不到便宜，甭指望老玩家打眼。 2、大多数上市公司一般养不住或养不起投资老手或投资并购团队，如是跨界并购，往往对行业的学习、并购标的的研究时间较长，就像刘姥姥进了大观园，眼花缭乱，最终举棋不定。

        归根到底，病根还是出在并购战略上，一是不重视，二是做不好。能做好发展战略的企业就不多，更不要讲是并购战略了。

        并购成功的关键能力中47%来自确认收购对象。但前提是你要知道找什么，才能到哪找。怎么找的方法，我以后会涉及。

        张远堂律师把投资并购的目标归纳为以下几类： 1、进入新市场——瓜分市场份额； 2、控制稀缺资源——瓜分或垄断资源； 3、阻击竞争对手——保护原有利润区； 4、挽救已有投资——改变竞争格局； 5、稳固供应和销售链——降低运营成本和风险； 6、获得知识产权——提高企业的核心竞争力； 7、买壳上市——资产变现。

        深交所《上市公司并购重组问答》中指出，收购方的财务战略主要有三种： 1、通过并购提高每股收益，这要求被收购方的市盈率要低于收购方； 2、通过并购实现低成本扩张，获得规模效益和协同效应，这要求目标公司与收购方至少存在某种互补； 3、分散经营风险或降低资本成本率，这要求目标公司有较好的发展前景或现金流。

        制定并购战略的第一步，是要评估自身、审视企业的核心竞争力；并购战略的输出结果，是要把握好并购时机以及标的企业所处的行业和区域。

        在上市公司并购业务链中，投资机构处于项目端，对监管政策了解的不精细；而券商投行处于监管端，对上市公司的投资策略和并购战略往往搭不上手；市场里缺少能战略构建、左右逢源的“造雨者”。

      真心地呼唤“造雨者”！真心地希望早日看到并购战略的专著！