一、学习方法
1、目标：一周时间通过学习领导力，形成知识输出。
2、思路：收集并学习资料，形成自己的理解，整合形成一篇有关领导力文章。
3、资料：樊登可复制领导力+哈佛最受欢迎的领导力课程；得到宁向东的清华管理学课+刘澜领导力30讲+其他领导力整合；百度领导力
二、概念（what）
领导力的概念很多，领导是一门艺术，没有公认的定义。领导力是一种关系，是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系；领导力是一种能力，是引领众人（追随者）去一个未知地方的能力。是在充满不确定性的领域里，向众人交付了一种确定性的能力。权力是领导力的基础，本质是影响力。
黄渤自导自演的一出好戏是个很好的例子，在荒岛上，小王（王宝强）、张总（于何伟）、马进（黄渤）三个人都分别展现出了领导力，更像是三个不同阶段的领导力（物质保障，合作效率，精神愿景）。
领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任，解决问题、承担问题、承担失败（责任到此为止）的责任，是行动。领导的结果，不取决于你明智不明智，有没有高明的战略。而是你能不能说服你的手下人，摆脱原来惰性和感情，相信你的判断和选择，跟着你往黑洞洞的陌生地带一起进发。
1、领导力vs权力
权力和领导力有相同之处，都是指对别人施加影响的能力。但实际上权力和影响力有本质区别：权力是一种组织形式，而领导力是无形的，是心理上影响他人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。
职位权力：报酬权力、强制权力和合法权力；个人权力：专家权力、参照权力、信息权力。个人权力是拉力，职位权力是推力，领导力主要用拉力，而不是推力。
2、领导vs管理
领导和管理的区别的本质：驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，后果是工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”。领导者是通过营造氛围来提升绩效的人；管理者通过权力和制度。
沃伦本尼斯：“管理者正确地做事（执行），领导者做正确的事（决策）。”
约翰科特：管理是维持秩序，领导是实现变革。
在《领导学》中有以下区分：
1）提供指导
管理：制定计划和预算；关注利润底线
领导：设定愿景和战略；关注未来前景
2）团结追随者
管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限
领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限
3）建立关系
管理：关注目标——生产销售产品和服务；权力基础是所在职位；角色是老板
领导：关注员工——启发和激励下属；权力基础是个人影响力；角色是教练、帮手和公仆
4）培养个人素质
管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事务
领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）
5）创造成果
管理：保持稳定；形成高效的组织文化
领导：带来变化；形成追求完美的组织文化
三、内涵
1、特质
即是领导力展现的方向，又是领导力的修炼方向，概括十六字：自信乐观，诚实正直，自我驱动，勇于担责，展开说包含以下方面：
①个性特征
精神饱满
富有活力
精力充沛
②才智和能力
聪明、有认知力
有知识
有判断力、决策力
③个性
乐观
自信
诚实和正直
热情
个人魅力
有领导愿望
独立性
④社会特征
社会性、人际交往能力
合作精神
寻求合作的能力
机智、灵活的交际手段
⑤与工作相关的特征
有动力、有追求卓越的愿望
完成目标的责任感
面对困难时有坚韧不拔的精神
⑥社会背景
教育
流动性
2、模式
领导模式多种多样，是根据不同的个人特质、环境因素、管理需要演化而成，不存在绝对的好与坏，适合的就是最好的。《宁向东的清华管理学课》中，将领导模式划分为五种：硬权力、能力型、情感型、团队型、战略型。详解了三种情境：创业领导力、女性领导力、中层领导力。
3、权变思维
一个组织、一个领导者该选择什么样的领导模式，其实，是权变的，是需要根据情况自我设计的。不仅仅是在领导模式设计上，在任何的管理问题上，领导者都需要懂得因时因地、有所区分地解决问题。而在领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情境这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式。
4、领导力模型
学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
教导力，是领导人带队育人的能力；
执行力，表现为领导人的超常的绩效；
感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
四、提升方式：演
班尼斯说，领导力不是天生的，而是后天造就的。领导只是想充分自由地表现自我。
当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。
1、十句口诀
《刘澜北大领导力30讲》中总结了10句口诀心法：
第一句话：我来——承担责任。面对一个集体难题，你挺身而出承担责任，说“我来”。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。其实“让我来”就是横向领导力，能否聚集周围的资源、主导一件事，本质上跟职务大小关系不大。
第二句话：我不知道——解决难题。面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案。勇于说“我不知道”，不带成见的去面对问题，并且因为“我不知道”，会给团队其他成员浮出水面的机会。动员群众解决问题，让专业人士在团队中发挥更大作用。当然，说这句话的时候，有一个前提，那就是“已经拥有权威”。
第三句话：你觉得呢——密切联系自己的队员。当下属向你请示时，你问：“你觉得呢”？这个问题启发思想，激发情感，建立关系，推进行动。多问“你觉得呢”，不仅仅是一种激发他人主动思考的方式，还是一种与队员广泛建立关系的好办法。
第四句话：我讲个故事——制造同一场景和处境。讲故事比讲道理更能动员群众。领导者要讲四种领导力故事：我是谁，我们向何处去，我们为什么要变革。特别是把“我的故事”变成“我们的故事”，把大家拉入同一思维场景。
第五句话：我教你——当一个好老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此这句口诀有5种具体说法：“照我说的做”“我说给你听”“我做给你看”“你说怎么做”“你为什么做”。精确地使用赞赏和批评的工具，帮助别人实现真实的成长。而且这一能力，可以通过反复练习获得提高。
第六句话：不要紧——从失败中学习。允许积极试错，而且善于重新定义失败。一个团队对失败的坦率程度和界定方式，决定了这个团队长远的出息。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会。
第七句话：学到了什么——反思。领导者需要（引导他人）在三个层次上反思。问自己（和他人）：你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？一个团队应有一套完整的反思机制，彻底放下情绪和利害关系，展开反思与学习。
第八句话：为什么——深度思考。领导者要问三种“为什么”：找原因（决策思考），找目标（系统思考），发现组织很隐喻（隐喻思考），以及“为什么不”（整合思考）。不要陷入应激反应模式中，用李笑来老师的话来说，就是启动“元认知”，它能让你紧盯目标，保证动作不变形。
第九句话：我是谁——认识自己。问自己（和他人）四个问题，动态地认识自己：你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？
第十句话：我该是谁——成为自己。界定三个两难抉择：你该是听从自己，还是听从他人？你该是追求结果，还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？“做你自己”不应该是“Be Yourself”，而应该是“Make Yourself”，创造出一个你自己来
2、七个关键问题：
①设定你的愿景与关键要务
②管理你的时间
③给予反馈，接受反馈
④接班规划与工作授权
⑤为你的团队把脉，作出相应调整
⑥领导人要成为团队的典范
⑦发挥你的潜能
3、重要的事情说五遍
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
4、游戏思维提升领导力
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
5、技术
⑴倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
⑵分类反馈
员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
⑶BIC工具
在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，BIC工具：B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
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