关于战略的研究，是为了让人看到明天，关于计划，就是为了让人过好今天。战略是虚的，行动是实的。战略必须要结合实际，必须要落地。战略要落地，方式只有一个，就是通过计划把远见、把愿景转化为每一天的具体行动。

计划的意义就在于明白“今天做什么，今天怎么做”。

计划——一当下怎么做

好的计划不是为了明天，而是为了今天。不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。

一个形象的例子，比如你计划毕业5年后买房。这是一个目标，一个愿景。光有这个目标是没有意义的，需要一个具体的行动计划。有了一个详细的计划，你才知道那个目标是不是一个真目标，你每天的行动是不是朝向这个目标努力，向这个目标前行。

比如买一套房子的总价在500W，也就意味着平均每年要赚到100W，这是平均来算账，如果不是平均算账，你第一年只赚了30W，第二年赚了30W。虽然你前两年赚的少，但如果你看到了一些指标，这些指标向你显示：你的能力在增加，你在后面三年有很大可能具备每年赚到100W以上的能力。这就意味着这是一个好计划，它告诉你正在通向未来的目标。相反，如果你看不到这样的成长性指标，你每年赚不到100W，或者你不能看到未来有大赚的可能性，你要么今天就调整买房的目标，要么就在今天采取新的行动。

总之，计划不是为了看到明天，计划是要看到今天，看到当下。

计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。

计划让你知道，你是不是正在走向你的目标（愿景）。所以好的计划不是谈未来的，而是谈当下的，是为了指导现实的。

计划——数字管理

计划管理背后的逻辑是什么呢？这里用三个概念来概括这个逻辑：

1. 一种预想力；

2. 一种反推力；

3. 一种数字力。

也就是说，要建立一个好的计划，一定是先对未来有个比较清晰的预想。然后是，从预想结果反推出今天需要经过怎样的动作，才能实现这个结果，计划是对结果的反推。同时，在这个反推过程中，关于明天的结果和今天的动作，都不能是大概齐的，而应该是能够反映在相对清晰的数字指标上。所以某种意义上，好的计划管理，其实就是数字管理。

七行表单

该如何做出一份有价值的企业计划呢？

这里有一个最简单的六步计划法。这只是一个基本的例子，复杂企业的计划涉及到方方面面，绝不局限在这样几个环节上。

第一步，需要确立一组明确的目标。有一种说法是，在确定这些目标数字的时候，能不能找到根据，是相对次要的事情，“快速确定”并且“斩钉截铁地提出”目标，倒是最重要的。不过，决断力里面还包含着一种补救力。所以，老大在制定目标时，拍脑袋拍得如果非常狠，那么，以后就一定要有及时调整的准备和办法。

有一个逻辑值得注意，组织决定效率，效率决定数字。当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候，反思出数字背后组织上的深层原因，是一个关键动作。

第二步，就是根据目标数字，先建立业务计划。

一个最简单的四象限图。这个四象限图中，一个维度是客户，分为原有客户和新客户；一个维度是业务，分为原有业务和新业务。这个四象限图，可以帮助你在制定业务计划的时候，把事情想得更细致、更清楚。

比如，原有客户的原有业务，可以成长多少，可以带来多少利润？再比如，为了完成“拍脑袋”那个目标，是不是还要针对新客户，开发新业务？那么，这个新业务在多久可以产生收入，利润贡献会是多少？还有，是不是可以在原有客户中，投入新的业务？总之，四个象限里面，涉及到不同的，可行性也是完全不同的。

不过，虽然打法不同，但是因为要完成未来的总目标，就会逼着我们反推今天要如何行动，我们要做什么，怎么做。

第三步，就是要根据业务计划，来思考“利润计划”。

因为利润等于收入减去成本费用。所以，你在做“利润计划”的时候，其实，“成本费用计划”也就随之完成了，“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。

比如，你给自己规定一个毛利水平，按照这样的毛利水平，在业务增长的情况下，你需要想办法把成本费用压缩在一个合理的水平上。但是，有些费用是无法压下来的，比如你的业务在成长，有些花费是不可避免要增加的。但是，另外一些费用可能会随着经营规模增大而降低，这就是规模的经济性，是你要充分利用的。

成本费用计划，是企业发展中非常重要的计划，很多企业现在都讲求成本节约，但一些企业都是在现有的成本费用数字上加百分比生砍，他们不能根据企业发展的实际情况去做文章，不能动态性地处理收入和成本费用之间地关系，所以，成本费用计划不能做得更科学、更合理。

第四步，是非常重要地，就是在利润计划已经有了大致眉目之后，需要做“投资计划”。

利润计划，是一个赚钱地计划；而投资计划是一个花钱地计划。这里面就有一个辩证关系。是先赚到了钱，再花钱；还是先把钱花了，最后再赚到钱。这是一个比较难以掌握地问题，处理不好，企业就会亏损，甚至现金流会断。

当你盘算清楚可以赚多少钱的时候，其实你就知道该花多少钱了。而且在一个动态的过程中，能够处理好花钱和赚钱的平衡问题。

比如，当你遇到今年大概率地可能赚到500万的时候，你是不是一定要等到500万都到账上了，再去投资呢？如果你秉持这样一个观念，你可能基本赚不到什么钱。因为你很可能因为投资不够，而失去了一次赚钱的机会。

也就是说，你一定要有一个非常好的利润计划，这非常重要。这个利润计划做得越好，你不仅越容易赚钱，你也越敢去花钱，甚至你也敢去融资。

第五步，融资计划。

有这样一句话：你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱。

可是，当你没有盈利的可能，你敢去借钱吗？别人敢借给你钱吗？必须有了自己的资本，别人才愿意投资你，你有了资本，别人才愿意借债给你。我们在融资的时候，需要给投资者讲清楚的，本质上就是将来的利润是多少，利润是以怎样的节奏被我们赚到。

当有了前面一系列行动之后，就可以画一个七行的表单，依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划，最后一行，是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。

比如，根据上面的计划，在市场上面，我们需要对客户做哪些动作，在几月份做，达到什么效果，有怎样的业绩指标来表明我们达到了预期的目的？同时，我们该进行怎样的员工发展，招聘什么样的员工，招聘哪些岗位上的新员工，该如何去组织这些员工？

一把手的动态、滚动修炼表单

计划不是告诉我们明天做什么，而是告诉我们今天要做什么，这一点确实很重要，很多计划之所以无法执行，甚至没有制定，大多都是卡在了“明天”这个字眼上。

计划的目的，是为了给自己一个统筹复杂事务的过程与框架。

制定计划本身能够带来的好处有：预演目标的实现，释放执行的焦虑，提高团队的信心，增加成员的掌控力。

1.计划制定完成后，计划中涉及的每个人都会知道这次行动目标在哪、方向是什么、有什么资源可以用，即使不能顺利实施，心里也有一杆清晰的秤。

2.计划不代表固定，反而是给临时应变者提供一个框架来利用。即当意外变动不能按计划执行时，因为有事先计划，领导者也能大体知道自己周围的资源情况。

3.计划的制定还是为了形成独立、小型的执行模块。在计划实施的过程中，虽然总体上的计划很容易被打乱，但是组成假话的那些小模块仍然非常有生命力。

对于个人而言，制定计划还有减轻心智负担的作用。

心理学上有个“蔡格尼克效应”：人们很难忘记脑子里没有完成的任务，它们会在潜意识里停留并不断骚扰意识。什么情况下可以消除未完成的任务呢？就需要制定计划了。

未完成的任务会一直追着我们不放，除非形成一个明确清晰、大脑能演练的计划，可以“欺骗”大脑。

这对于现代社会的大量拖延症患者可以说是很有帮助了。