虽说，当前多数银行网点厅堂客流量在减少，但由于内控管理、机具管理等原因，网点总觉得自己处在人员不足的状态。真是人员不足吗？今天咱们通过9张图来解析，真相是效率低下！
判断网点人员是否不足，不能凭主观臆断，而是应从三个层面去对比，如分行层面、网点层面、柜员层面。
分行层面
在当前各家银行没有其他专业系统支撑的情况下，最简单的方法，就是取业务量数据来对比。
■例1
泰山分行有100个网点，人日均业务量最高的是310笔，最低的是79笔，平均166笔，本行网点之间的差距在3.9倍。低于平均值的网点都可能存在效率低下。
■例2
黄河分行的网点负责人普遍都说自己网点人员不足，那么先取黄河分行两家支行共20个网点的业务量进行对比。其人日均业务量最高的是104笔，最低的是29笔，平均61笔，本行网点之间的差距在3.6倍。
再将同属一家国有行的黄河分行与泰山分行数据进行对比，泰山分行是黄河分行的2.7倍。虽然取值的【自然业务量】由于办理业务类型不一，未必非常精准，但还是能看得出黄河分行网点的效率提升空间非常大。
结论：在分行层面，当本行网点普遍反映“人员不足”时，与兄弟行进行业务量对比，就可以分析出是“真的不足”还是“效率低下”。
网点层面
我们在泰山分行和黄河分行各找一组业务类型相似的网点进行对比。
■例3
泰山分行的舒克支行与贝塔支行，客流量都很大，人日均业务量都超过全市平均70多笔，贝塔支行的员工效率很高，客户等待时间仅10.3分钟，比全市平均还低一半，舒克支行的客户等待时间就有25.6分钟，是贝塔支行的2.5倍。与全市平均比，舒克支行并不算差，是贝塔支行特别优秀。
■例4
取黄河分行的峨眉支行与五台支行6月份数据，两家支行的人日均业务量都高于本一级支行平均，其中五台支行的客户等待时间仅5.3分钟，而峨眉支行的客户等待时间高达23.2分钟，是五台支行的4.3倍。
峨眉支行的内外部客户资源都很丰富，由于员工效率太低，制约了业务发展，绩效考核在全行倒数。
结论：在网点层面，客户等候时间很长，是因为客流量大还是网点人员效率不高？将网点人日均业务量、客等时间与全行平均值做对比，来判断。
柜面层面
很多网点的同序列柜员业务量差距也是非常大。我们取一家营业中心、一家普通网点的数据来看。
■例5
取长江营业中心高柜、低柜、后台三个序列的人日均业务量来对比，每一个序列人员的业务量差距都很大。如高柜柜员的业务量差距在3.1倍，低柜柜员的业务量差距是13倍，后台柜员的业务量差距9.2倍。
也许读者会想，是因为营销的原因，而造成了业务量的差距。我们接着再看高柜、低柜人员的营销情况。
8位高柜柜员，小江是注重速度而不重视营销，但小溪、小泉、小潭、小洋等4人不仅业务量低，营销积分也不如小湖与小海。因此，他们的效率低下不是因为营销而造成的。
6位低柜柜员，小棠等3人不仅业务量低，营销积分也很少。而8位后台人员，其营销几乎可以忽略不计，折算后的业务量差距有9.2倍。
通过这些数据分析，细思极恐呀。这20位前后台人员，存在着多少的人力资源浪费呀！
■例6：
泰山分行的珍珠岛支行有6位柜员，其中高柜柜员4人。乐乐是新员工，人日均折算业务量98笔。欢欢102笔，与乐乐差不多。小明162笔是乐乐的1.6倍。贵宾高柜小兰既是营销高手，同时也是业务能手，业务量216笔，是乐乐的2.2倍。
如果珍珠岛支行4位高柜柜员都达到小兰的业务办理速度，相当于又多了3位柜员。那网点的战斗力岂不是大幅飙升啦！
结论：在柜员层面，网点做柜员间的业务量、营销业绩的分析对比，多数都能找到很大的效率提高空间。
综上所述，效率要从分行、网点、柜员等三个层面来分析。以上各个案例行的数据从2014年到2018年都有，说明效率问题一直都存在。
网点转型，说了很多年，做了很多轮，是到了该以问题为导向的针对式转型期了。各位行长，看了本篇文章后，您是否也应该坐下来分析一下你们行的员工效率了呢？
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