1、一般创业企业，2个人合伙做事比较稳定，2个以上合伙人可能就会有问题。腾讯1998年11月11日创立，五个人一起合伙创业，最后腾讯辉煌的时候，这五个人也没见发生大的分歧和破裂，为什么会这样？是什么使这五个人保持了稳定的合作关系？而且你要想到，腾讯刚开始成立时做的是寻呼机相关的生意，业务量非常少，公司处于挣扎在生死边缘的状态。
答：书中表达两点：一、五个人个性迥异，特长鲜明，马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，这是任何一个创业公司必须拥有的核心能力。陈一丹坐镇公司后方，许晨晔稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，这样互补的创业组合几乎从未出现过。
二、五个人有一个不成文的规定，一个决策只要五个人中有一个人投反对票决策就不通过。
2、腾讯开发出oicq后，面临是否留用的选择。当时国内已经有三家企业开发出了类似icq的产品，而且没有人能看清楚oicq的盈利点在哪里，为什么马化腾他们选择“养着”oicq呢？
答：书中只有一句话解释了原因：马化腾说他当时的想法是，先把oicq做出来，养着，反正它也不大，赚钱还是要靠卖软件（寻呼机软件业务）。一般人面对这种情况，我觉得是不会留着oicq的，原因很简单，大家在创业，为的是赚钱，寻呼机业务本来就不行给大家搞得焦头烂额，oicq又看不到盈利空间，为什么花精力在一个看不到前景的产品上？有那时间和精力多想想怎么把寻呼机软件卖好或者寻找其他可盈利的点子上不是更好吗？马化腾作出了做出来、养着的选择，是因为他骨子里的执拗，还是因为他看好oicq会有发展的情节，还是单纯的命运的眷顾？
3、马化腾是不是一个性格执拗的人？
4、oicq的成功，缘于对手的麻痹与懈怠，以及对于技术的微创新。微创新也成为中国很多产品成功的法宝，从国外学来产品创意，再结合国内实际做微创新。问题是，在对舶来品实施微创新的时候，需要考虑哪些因素？
答：书中有段话做了精辟的解释：这一系列看似细微的创意和设计，导致了一个截然不同的结果：腾讯的关系OICQ是一款看上去源自ICQ，其实更属于中国用户的产品。他们的思考出发点均非技术的革命性突破，而是客户的点滴体验！
有没有一个框架，来框定微创新的内容，使得在做微创新的时候可以按照框架来思考和改变？我觉得恐怕是没有，有我也想不出来。但腾讯给了我们一个重要的启示，就是以用户为出发点，通过满足用户的点滴体验来做产品的微创新。这就是微创新的“道”，万变不离其宗。oicq的聊天记录和好友信息放在服务端而非客户端，软件体积设计得非常小，架构适合节省服务器的需求，可添加在线的陌生网友为好友，离线消息，个性化头像，消息提示音等，都是在以用户为出发点的基础上而带来的创新。
5、任何企业的发展，都不会是一帆风顺的，都有波峰和波谷。腾讯在面对每一次波谷的时候，是用什么方法应对而顺利度过危机的？有没有一种原则或者是“道”的东西指导着每一次的变革？或者这都是马化腾这个腾讯掌舵者的神来之笔？
答：先看这一段：oicq刚诞生不久，发展迅猛，客户体验和口碑都很好，用户飞速攀升，带来的就是成本的大幅增加，而同时没有任何盈利，每天的运营压力都很大。马化腾及其他创始合伙人一方面减少自己的薪水，一方面在寻找卖家准备卖掉腾讯。不过当时的经营理念背景下，一个只有用户没有盈利的企业，没有人愿意购买，甚至有人跟马化腾说，你没钱了，我可以借你，不还也可以，但我不要你的股票。那是的马化腾及其他创始合伙人一定非常的艰难。化解这一困境的是一个在大家看来都是新鲜事物的风险投资。曾李青向马化腾介绍了idg和盈科，算是解了腾讯的燃眉之急。这是逼急了走投无路之下才走的路，不是不想跟风投合作，只是当时风投真的很新鲜。这一次经历，说明腾讯团队还是站在商业发展的前沿，至少团队中有人知道有风险投资这档子事，成为其选择中的一个。可以说不是风投救了腾讯，而是腾讯团队的眼界救了他们自己。低头做事，抬头看天，很重要。
idg与盈科以及后来的mih都只是解了腾讯的燃眉之急，因为随着2000年互联网泡沫的破灭，idg与盈科又退出了，最终把腾讯拉出低谷的还是马化腾。在2000年它无意中发现日本开始了移动增值（短信sp）业务，敏锐地发现腾讯可以在此方面有所作为，才主动与电信和移动合作，至此找到了经营主线。
与移动梦网的合作让腾讯又一次站在了高峰，但中国移动一纸决议就让腾讯重回波谷，中国移动停止与腾讯在移动梦网上的合作，使过度依赖移动梦网的腾讯束手无策。腾讯依靠自立门户，开发移动qq和手机qq在一年后扭转败局，书中没有详细说腾讯管理层做出这种决策的原因和思考是什么，只说马化腾迅速做出自立门户的决策。不管如何，这一决策使腾讯站在了移动互联网的快车道上。也因此，马化腾开始思考腾讯的核心能力，即人际关系网络，由此提出了在线生活的新战略，要像电和水一样融入生活。
6、一直掌握着大把用户但是一直没找到盈利方式的腾讯，都采取过哪些试图盈利的手段？为什么没成功？又为什么成功了？
答：2000年前后尝试过最做广告、做会员、企业服务、花钱注册qq。做广告失败在于企业主认为广告覆盖面太小（广告篇幅太小）、qq用户购买力低。做会员马化腾认为失败在没有便捷的支付手段，学生每月去邮局寄10元钱太费劲。做企业qq也是由于企业觉得qq还是太年轻化，是玩的，不如msn正式和商务。花钱注册qq引起了用户和舆论的极大不满，花钱是用户不能接受的，垄断之下可肆意欺压用户是舆论的观点，此路不通。
qq秀是成功的，创意源于韩国，起源于腾讯员工而非管理层，属于自下而上的产品突破。qq秀的成功不为外国专家所理解，为了一些虚拟形象而付费他们完全想不通。但这就是中国市场，就是中国人的特性。那时候的年轻一代被父母压制，但又渴望成为独立的自己，渴望被认同，渴望换一种活法。qq秀给了他们这个机会。这次是满足了用户的需求，用户愿意付费的情况。做产品，也要洞悉人性。亚洲人不同于欧洲人，所以中国互联网刚开始跟日韩学的比跟欧美学的要有效，比如qq秀，网络有信，甚至后来的微信。目前中国互联网创新及应用应该处于比日韩先进的阶段，日后应该会引领新的模式。深刻理解用户，洞悉人性，尤显重要。
7、四处出击的腾讯开展了c2c业务，创立了拍拍网，当年也是仅次于淘宝的第二大c2c平台，也为马云痛恨与忌惮。后来是什么让拍拍网退出了电商竞争的？腾讯为什么在此竞争中失败？
答：书中未表。个人思考，可以从时间维度思考一下，是不是拍拍网的发展是在3Q大战之后？3Q大战之后，腾讯转变了企业发展战略，重新审视自己的核心能力（资本和流量）之后，他们开始施行开放的战略。但拍拍网成立于2005年，3Q大战是2010或2011年，时间上还是没对上。不知道为何拍拍网没干过淘宝。
8、为什么新浪微博对腾讯产生了巨大的威胁？为什么在以往各新产品的竞争中，腾讯都能凭借对用户的理解、微妙的创新以及与IM产品的巧妙对接超越先行的对手，但这次腾讯微博就没有形成这种反超态势？
答：书中未表。个人思考难道这就是微浪微博作为移动互联网的产品，跟腾讯取得接连胜利的PC时代的玩法不一样了？移动互联网的底层逻辑、用户行为与需求、玩法都变了？使得还未完全转型的腾讯没有应对招法？
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