当一个具体的商业模式出现在投资人面前时，有三个问题需要投资人思考：feasible（可行）、Sustainable（可持续）、Scalable（可升级）。那如何从这三点出发分析具体的商业模式呢？
feasible即商业模式下的产品出来后能否进行第一次运转和实现收益。
Sustainable指的是这个商业模式能否持续发展，是否有持续存在的需求，生产者能否有持续供给的产能去满足需求。
Scalable是VC投资中需要重点评估的问题，投资人需要去考量这个商业模式是否能在注资、融合资本之后迅速扩大，在短期之内获得最大收益。譬如一个豆腐浆作坊，要想做大，小作坊是无法规模化生产的。这时就需要机器、包装和人力资源。能使豆腐浆实现规模化生产的重要因素是组织和技术，然后用工具发挥作用。
评估一个商业模式是否Scalable，就需要以上三个角度去考虑。
在中国，VC除了对这三个问题进行思考外，经常被忘记的一个很重要的思考内容是壁垒。
越容易复制的商业模型，壁垒越低。实际上一家公司在建立的过程中，随着规模的不断扩大，壁垒应该随之变高变深，这样的发展模型才值得投资。如果很多内容短期内可以通过资本大量复制，那这个商业模型可能就有问题。
初创公司的竞争优势也会随着整个产业不断发展，不断迁移。
比如视频网站行业，最早大家都在拼杀的一个点就是CDN（CDN的全称是Content Delivery Network，即内容分发网络。其基本思路是尽可能避开互联网上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节，使内容传输的更快、更稳定。）的排布问题，土豆和优酷在拼杀的过程中，优酷胜出的重要原因就在于它解决了CDN的排布问题，并且在每一个地区的播放效果都比较好。
CDN解决了初期问题，视频网站变得通畅后，第二个要解决的问题是P2P传输技术。所以初始阶段的壁垒建立在CDN和P2P上，之后逐步迁移至第二阶段——版权。
由于乐视的进入，版权价格越升越高。对比土豆和优酷的战争，爱奇艺和乐视的战争实际上是借着资本的力量进行的。最初的CDN网络通用于所有的视频网站，相当于整个行业都能使用之后，那真正独属某个企业的资产就理所当然地成为了版权，这时投入大规模资本买入版权，成为了视频网站第二阶段的竞争优势。
第二阶段中，很多做UGC的公司和做视频网站的公司由于资金问题惨遭淘汰，比如酷六网站等。
到了第三阶段，很多网站无法单独作为一个播放平台存在，只能提供一个工具性的需求，更多地去追求用户黏性和品牌价值后，建立上端的UGC生态网络就成了迫在眉睫的问题，这也使得竞争优势发生迁移。
从一个视频网站变成一个Youtube似的社区方式，表明竞争优势在每个阶段不一样。
回归到商业本质，怎么去评价壁垒呢？可以从规模经济、网络效应、迁移成本、品牌这四点来判断。
规模经济就是成本随着规模的扩大逐渐降低。
网络效应就是端点的不断累积所带来的端点价值的不断升高，比如银行网点、poss机之类的产业。
迁移成本指的是工具类的产品，用户在上面留存的数据，很难迁移到另外一个网络上面，这就是壁垒。
品牌问题关系到用户黏性，当一个品牌在某一个场景上面和用户心智产生非常强的关联后，壁垒就变得稳固了。
一个公司的发展过程，就像开一辆零件不断往下掉的破旧老爷车。CEO的工作就是在开车的过程中不断在外面获取更多的资源零件，去修补这辆车，让这辆车变得更快更好。
壁垒则是初创公司建立过程中会被一直想到的核心点。除了壁垒，“人事钱”是最常想到的另外三个点。
人、事、钱在不断的、持续的循环中。
在公司初期，组织比较好、团队比较强，团队决定一个方向后，整个公司针对这个方向做出比较好的产品。产品获得成效后，大量用户涌入使用。随之而来的就是源源不断的融资。之后产品将会越做越好，又会带来更多的融资。
这是一个正反馈的过程，正反馈有正向和负向的。负向就是公司融资不顺，人力不足，现金流也短缺。人事钱的缺乏使得产品质量下降，用户量不足，融资就更困难。这就形成了一个恶性循环。
公司生存的方法就是不断的增长，然后不断得到正向反馈。在经历了中间的平台期后公司效益一定会下降，因此不能有平台期。
最终我们会发现，人、事、钱、是公司无时无刻都在解决的事情。“人”最为重要，初期的组织最重要。比如没有好的产品经理，没有好的技术，好的队员，那BD（BD是指根据公司的发展来制定跨行业的发展计划并予以执行，和上游及平行的合作伙伴建立畅通的合作渠道，和相关政府、协会等机构沟通以寻求支持并争取资源。）就做不出来。
组织足够好之后，良性循环就开始转动了。
阿里巴巴的首席战略官曾鸣曾说过：建立一个好的组织需要有一个愿景和目标，调动队员往前走。良性的金字塔结构中，组织结构中的合伙人一般只有两三个人，中层有经验的同事可能四五个人，底下带着七八个投资经理，这是一个比较良性的金字塔结构。
任何一个环节中，人数过多会造成组织臃肿和运转不畅，比如一线的投资经理太多之后，就可能会出现抢案子、挤案子的情况。组织内部的内耗就会相应变大。
而中层过多就意味着一个机构的上层可能不愿意分权分利，就会造成很多中层离职。
顶层过多，就会面临利益切割和权力分配的问题。所以良性的组织结构应该是一个金字塔结构。
组织中的每个层级应该干什么呢？
CEO是组织中的发动机，向组织里注入活力，所以他每天想的应该是战略目标、愿景、组织结构，利益分配，最后决策机制应该是什么样子。
中层是由一线的员工升职组成，他负责有效的传达愿景和价值观念，并带着小队执行任务、分配任务，带领小组工作。一线的执行层根据任务做事，并进行考核。
三个层次的人合理安排后，公司生态会变得越来越好，整个行业的生态圈也与之类似。现金流由下往上，进行合理分配。
投资需要评估的要点无外乎五个：势、时、道、术、器。
势，人、公司的成功基本都是行业大势成就的，找到足够大的变化，产业链在不断变化的形态；时，任何商业机会和商业模式都只有有限的时间窗口，需要在有限的时间里，完成投资、帮助公司成长、完成退出；道，不断总结，抽取出不同行业的相通点，寻找变化中不变的东西；术，具体做案子的方法要因地制宜；器，有比较好的工具、工作习惯，有高质量的信息网络。
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