OKR之所以不同于以往的目标管理，关键点就在KR上。以往的目标管理中我们只强调目标本身是什么，对于怎么样才算达成目标并没有清楚的说明，感觉差不多了既目标达成了。为此，很多人将一些具体的数值带入了目标中，但这样往往让目标变得有局限性，实施的不好就会仅仅成为一个指标。KR的出现更好的解决了这个问题，我们使用KR来回答怎么衡量目标是否达成，将指标放在KR中去制定，因为KR有多个，这样会让目标所包含的方面更广一些。
那么O+KR的这种结构如何制定对企业来说才是合适的呢？
OKR有三个原则，有挑战、做减法以及实现个人与企业之间的联合，今天我们来讨论实现个人与企业之间的联合。
为什么要实现个人与企业之间的联合？这个问题其实非常好回答，试想一下如果在一个企业中每个人的目标方向都是独立的，与企业管理层规划的战略发展方向不一致，那么这个企业的运营必然会非常混乱，找不到重心。
所以我们要实现这种联合，一方面，个人目标与企业联合的时候能够帮助员工确定一个周期内的工作方向应该是什么，让他们不会因为需要自己确认工作方向二感到迷茫。另一方面，这种联合能够将所有人的资源和精力聚焦在一个方向上，使得我们一个周期内最重要的目标得以实现，逐步的去落地整个战略规划。
那么，如何将个人的O与企业的O关联起来呢？
在这之前，我们先明确一个词，对齐，将个人的O对齐到企业的O上面就是在让他们产生关联。通常我们不会直接让个人的O对齐到公司的O上面，而是在中间插入部门级的O。部门级的O以公司级的O为方向标来制定，然后再成为个人级O的方向标，指导员工制定个人级的OKR。对于公司OKR来说，部门OKR是具体到部门所负责的这个领域需要实现的目标。对于部门OKR来说，个人OKR则是实现部门OKR的具体执行体现，只不过员工的目标不是一个具体的动作，而是基于这个动作要达成的结果而产生的可挑战的目标，然后用OKRsE-的框架去分解更为具体的执行。
只有当我们制定的OKR达成了这种程度的联合时，企业才会更容易的取得OKR的成功。
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