《授权：如何激发全员领导力》

     懂人性，众人发乎于内心的尊重、认同与跟随。这是我理解的领导力。

     赏罚分明，三军莫不敢效死力。这是有狼性的统率力。

     向上以谄媚，治下以严苛。这是一些“管理人员”心目中的“领导力”。最终导致的结果就是下属唯唯诺诺，团队没有动力，组织没有希望。

     只有领导才需要领导力么？经常听到“我没有权力，没办法推进这个项目”、“没给我职位，我怎么服众？”...首先你必须理解领导力和权威没有任何关系，它和人性紧密相连。人们的心和意是买不到也无法强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于职场，同样适用于家庭。

     因此，才有了“全员领导力”这个概念。

   《授权：如何激发全员领导力》的作者是大卫·马凯特。他在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇，圣塔菲号在他接手时的评级是最糟糕的等级，很多士兵都不愿意继续服兵役和延长兵役，很多军官都想辞职，而且经常会出很多错。但是在他管理一到两年后，这个核潜艇直接成为评级最优秀，更重要的是在他离开后的十年之内，这个地方依然在持续地、不断地进步。衡量一个领导者领导力的很重要指标就是这个组织能否长期保持优秀，可持续发展，而不是专注于短期有亮眼的表现。

     书中提到了“我们的目标是追求卓越，怎么样让我们的表现变得更好，怎么样挑战我们以往的记录，怎么样能够创造更多的奇迹，而不仅仅是减少错误这么一件事。”当一个组织中只有一个“领导者”时，除了他之外，剩下的所有人都是在追求少犯错、少挨骂、少背锅。 短期奏效的方式用“领导者-执行者”这种强有力的干预即可实现，但员工则会变得越来越麻木和被动，领导让我做什么我就做什么，没有要求，我就少做少错，避免风险。失去创新和活力的组织永远无法卓越。

     这本书的核心就是我们怎样去打造一个“领导者-领导者”的自驱型团队，就是让组织中的每一个人都能把能量释放出来，认真地思考工作中面对的所有问题以及如何调动自己和他人去解决这些问题。马凯特选择首先去激励那些长期被压抑的生产力-军士长，他们心中有大量的负面情绪没有出口，上有层层压力，下知士兵真正的症结，他把外出请假的最终签字权交给了他们，过去大家会认为，这样做不会导致军纪涣散么？船上没有人了怎么办？现在依然会有组织认为，给中基层管理者过多的权限，会变得不可控，而且不放心；回到家庭中，也会出现这样的疑虑，”空中课堂“刚刚开始时，每次老师布置作业，我都会解读一下发给孩子，担心他看不懂、看不全，少交、错交和忘交作业，直到有一次孩子说：“妈妈，我自己可以啊，你为什么总是提醒我？”原来在我的底层逻辑里我不信任他，也没有给他机会证明自己。这是多么愚蠢啊！后来孩子用他的优秀表现向我证明了他可以做到每天按时按质的完成每一项作业，不仅如此，他还能把自己的课余时间安排的井井有条，劳逸结合。在我经历的组织中也遇到过诸如此类的问题，每一层级的管理者都会严重下沉，自己很累，员工也没有成长，久而久之，组织士气愈发低迷，员工愈发被动和沉闷。其实，听得见炮火的一线管理者更容易做出正确的判断，他们也会更珍惜自己的权力，并且从中找到参与感和荣誉感。

     如何避免“滥用权力”的情况发生，关键在于提高放权的能力。书中有一个领导力的小工具，我们在组织中也可以尝试带着管理者去做，拿一张纸写下：“当我考虑放权时，我担心...”每个人把自己担心的事情写在纸上，大家再一起讨论这个事是否值得担心？有什么办法可以规避？边界定在哪里是恰当的？然后找出哪些权力是可以释放的。当一线管理者和员工感受到之后，状态一定会发生变化，变得越来越有主人翁意识和思考能力了。接下来再一起做个练习：”当我看到这个组织中发生了什么样的情况，我就觉得我们的文化发生了改变。“比如说我看到团队的BP在一起讨论业务问题，并且会有争论，我认为，我们发生了变化，因为他们的活力被激发了，他们急业务所急，关心组织的发展。

     还有一个误区要避免，授权≠不管。这样的结果最后一定是失控，你会发现过了几个星期，任务不仅没有完成，而且离你的要求相差甚远，生气、失望、愤怒，然后觉得，你看看，我就说不能授权吧，一放手就做成这个样子，我能不下沉、能不管么？！我们要知道授权后你依然对此事有责任，在授权前一定要做“早期谈话”，重点表达你的要求，你要的结果和Deadline，并且确认他正确地领会了意图，承诺能按期交付结果，不需要你去干涉他用了什么方法，也不用你教他怎么做，这是他的责任。授权初期，也可以商定几个时间节点，定期Review进展，不至跑偏。

    同时，马凯特还推行了“我计划...”流程。他希望底层的这些指挥官，还有军士长在和他说话的时候用“我计划”开头，要有自己的想法，而不是每次只会抛问题等答案。书中还有一个案例让我触动很大，当马凯特提出把速度提到三分之二转速时，指挥官即使知道这艘船根本没有这个选项却依然立刻传达指令，马凯特说我在别的船上是有这个转速的，咱们这艘船没有，我不知道我说错了，但你知道，为什么还传达这个错误指令？这个指挥官说，我以为您知道更多的军事机密。在组织里，也经常会出现这样的情况，因为你是老板，你说了一个你不知道是错误的指令，下面的人都会以为你有更高明的招数，你掌握着更多的信息，所以照做就好，不去质疑，如果能发挥大家的能动性和自驱力，让真正做这件事的本人来”计划“，来对这件事负责，中基层管理者才不会沦为”传声筒“，员工才不会唯唯诺诺，组织效率才能提升。有多少组织，能做决定的只有一个”领导者“，下面的人从来不敢做决定，一定要向上反馈，究竟谁为你的工作负责？层层汇报讨论后很多先机已不再，很多事情不了了之，最后把组织推上绝境。

    另外再强调一点，组织一定不要”讳疾忌医“，更不要”因小恶而弃人之大美“。变革一定是痛的，不痛不痒难治本。首先我们要拥抱敢于说真话，做突破的人，鼓励思考和质疑（这是对组织负责的表现），否则指挥官就要成为一个“神”，因为他只要说错，可能就会造成很大损失，没有人替他分担；其次要做到知人心、懂人性，学会照顾你的员工，关心他们的成长（照顾绝不意味着他不承担自己行为的后果，我关心你，但你做错了事情，你要承担后果。这是两码事）；第三，即时认可和激励（数量上尽量不要设限，如果我们用有限的荣誉来奖励员工时，实际上造成了组织中人和人之间的矛盾和竞争，我要拿到奖励就必须比你强；如果奖励在数量上没有限制时，我们的矛盾焦点即从人与人变为了我们如何能更卓越。也许有的组织认为竞合才是组织发展之本，否则组织没有狼性，但我认为”懂人性‘的组织才会成为最后的赢家。）

     一个卓越的组织，一定是“领导角色共担”的组织，是全面而有序的释放每个人的能量，最终实现“领导者-领导者”模式。

     本书拆解到最后，有哪些是可以在实际工作及家庭生活中践行的呢？

     1.信任并明确方向及要求，应用“领导力练习工具”；

      2.克制提供解决方案/给答案的冲动；

      3.鼓励思考，应用“我计划”流程。