产品篇：
首先，做产品的四个要素是什么？需求，资源，差异化，渠道。首先你要考虑到时用户什么需要，比如Linkedin当时他们解决的问题就是，一些员工他们是迟早要换工作的，但是又不能明目张胆的去换，所以linkedin就可以帮助他们，让一些老板可以找到他们而不是他们在离职的时候张贴简历去找工作。从时间的角度上，linkedin解决了用户40%的时间，而不是10%，因为一般员工的工作时间占比通常为40%，Linkedin让他们在这40%的时间里可以找工作。
第二是资源，就是我们手头有什么，最好是自己最擅长的东西，比如苹果的SIRI，小米的米聊，这些东西并不是他们擅长的，所以必须找自己擅长的资源，依次为依靠来选择如何切入市场。出了我们擅长的，通常免费的也就是我们拥有的，学会利用免费的东西，uber做的是把汽车连起来为你提供廉价的出行体验，他没有汽车，但他利用了市场免费的资源。
第三是渠道，你必须把你的东西送到用户的手上。比如一般孕妇生完孩子出院回家的时候手机会下一大批关于孕婴的APP，这就是一个场景，我们的切入点可以从场景考虑。当然这个场景也可以加上超前消费的思维，比如在孕妇怀孕的期间，我们或许就可以去抓取用户了。所以，场景是一个，我必须要让需要这个产品的用户轻而易举的找到它。出了医院，学校，商场，网吧等等，都是可以帮我们区别用户的地方。
第四是差异化，有一句话是与其更好，不如不同。通常你在一个产品上比对手好10倍，对手才会选择你，因为一个人很难改变喜欢去用一个差不多的东西。所以更好久很难的，但做出差异，就比较简单了。比如特斯拉和宝马，这两个你比较的话，根本就没法比，对吧，因为他们根本不是同一个物种，虽然都是汽车。比如电视机和投影仪，两者都有看图像看电影的功效，但感觉不一样。
所以，做产品就是用一个与众不同的方式，去整合那些大量的免费的可以获得的资源，然后通过一个切入点去切入，满足用户的需求。
增长篇：
我们先来学习一个公式。K=I*C，K是增长系数，I是单一用户邀请数，C是邀请转化率，当K>1时代表用户是增长的，K=1时代表停滞，K<1时代表用户流失。
在考虑增长前，我们需要问自己几个问题。我们的用户是谁？他为什么需要它？他为什么爱他？用户怎么找到他？用户怎么评价他？我们要找准用户，并且清楚用户痛点是什么，我们的设计怎么样，用户体验怎么样，用户可以轻易得找到它吗。
还有一点必须注意，就是留存是在增长前考虑的，只有留存上去了，用户才不会被我们带进来之后再卸载走开，要知道，得到一个曾经卸载过你的来用户可比得到一个新用户更难，况且这些用户离开之后，会给你的品牌带来影响，或许更糟。
在产品心理学上有一个公式，动机+能力+触发条件=行为（动机与能力成反比）。动机就是用户去了解产品的理由，可以是从众，利益，好奇等等，能力是用户的获取能力，当着两点都满足之后，就需要一个触发条件来获取用户，比如亚马逊在推特上的一则消息，消息上面显示你的14个好友关注了亚马逊，这是动机，触发条件是网站打折或活动消息，推送一定要简单。关于消息推送的触发机制，做内容时需要注意几点，内容可以来自熟人，可以来自信任的行家，要新颖独到，与用户有关，有美感，有幽默感，影响用户的圈子，做到这几点可以提高用户参与度。而一些来自陌生人的，用户见过的，让用户感觉冒犯自己的，或者用户不感兴趣的推送则会降低参与度。
关于公司有垂直和水平之分。垂直的公司，一般分为多个部分，各个部分独立工作，所以部分多了创新也会增加，而且任务执行速度更快。而对于水平公司来说，各部分互相协作，工作效率比较高，质量高，团队间的摩擦也比较大，但全公司目标一致，创新会比较少。百度属于垂直类的公司，而阿里属于水平类的公司。
要实现增长，我们必须学会打造一个学习型的企业文化。我们可以以时间为轴，在每次公司发生对公司产生影响的事的时候，我们通过去寻找根本原因，然后一起去修正它，这样来培养公司的学习型文化。通常什么时候去做这些事情呢？紧急事件，里程碑，决定取消，或者阶段性时间（比年年末）的时候进行。
总结：
所以，在做产品的时候，我们从四点入手，需求，资源，渠道，差异化。在做增长之前，我们也必须关注留存问题，通常留存解决不了时，一般是因为用户的需求没有满足。之后我们在做增长，从动机和能力去衡量，然后适当的触发条件去激活它。而关于企业的长久增长，我们也必须考虑到企业的架构，企业的文化打造，这样才能企业的增长才能长久。
网友评论