4.项目整合管理
4.1制定项目章程
开宗明义搞项目，任命大会
项目启动前：
客户提出初步范围：工作说明书SOW（需要评估）；
发起人负责商业文件：商业论证（商业需求、成本效益分析）、效益管理计划；
采购部门采购文件：协议；
制约条件（事业环境因素）、管理方法（组织过程资产）；
成本效益分析：
净现值NPV>0可做，越大越好；
收益成本比率BCR：收益/成本，越大越好；
回收期PBP：投资回收时间（年或月数），约短越好；
投资回报率ROI：平均年利润/项目投资，越大越好；
内部报酬率IRR：内部收益率，越大越好；
项目章程（高层级的范进成风）被批准，标志着项目的正式启动。
假设日志（假设条件、制约因素）。
4.2制定项目管理计划
综计划法基准
“项目管理计划”内容：
3基准：范进成基准；
10子计划：需范进成质资沟风采相；
5组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法。
自下而上编制，先编制底层计划，PM整合为总计划。
审批顺序：职能经理、发起人、客户。
项目管理计划（范进成）基准化后，才有变更请求的概念。
项目开工会意味着规划阶段的结束，执行阶段的开始。
对范进成基准的变化需要发起人、CCB批准；其它变化PM批准即可。
其它
可交付成果
- 项目的可交付成果：
- 核实的可交付成果：
- 验收的可交付成果：
- 移交的可交付成果：
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