贾森·弗里德 戴维·海涅迈尔·汉森
121个笔记
“我快忙疯了”
>> 需要大幅减少干扰，去缓解持续不断的焦虑，并避开压力。
>> 你也能拥有一家冷静的公司。
>> 冷静，意味着赢利能力。
你的公司是个产品
>> 你的公司是个产品
一切始于这个概念：你的公司是个产品。
>> 你的公司应该是你最棒的产品。
>> 像产品需要不断改良一样，公司也需要迭代才能不断进步。如果你想把一个产品做得更好，就必须不断地测试、修改、迭代。做公司也是一样。
>> 如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？
怎么使用它？
>> 在这里工作的人知道怎么使用它吗？
>> 公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。
>> 当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。
>> 做项目的时候，我们会集中工作6周，接下来的两周就脱离固定的时间表，“自由散漫”地工作，给自己减减压。但我们并不是拍拍脑袋，就认为这个节奏是最好的。最开始，我们也是跟着项目本身走，需要多久就做多久
>> 为员工支付度假费用比发奖金更管用。
>> 冷静是你的目的地
拒演“拼命工作”的苦情戏
>> 充实地好好干上一天活儿
做个快乐的和平主义者
>> 我们是否拥有足够多的顾客能付给我们足够多的钱，好让我们付得起成本并赚取利润？是的。这个数字有没有逐年递增？
>> 有的。这对我们来说就够了。
>> 我们的市场份额究竟是2%、4%或75%，这都不重要。真正重要的是我们拥有一家健康的企业，以及良好的、适合我们的财务状况——成本可控制，产品能赢利。
>> 我们为顾客提供满意的服务，他们也给我们带来满意的回报，这才是真正重要的事。
>> 攀比之心一起，快乐便荡然无存
>> 只有因干出了最漂亮的活儿而得到的深深的满足感。衡量的标准就是我们自己的幸福感，以及顾客的购买量。
>> 我们唯一会摧毁的东西，就是过时的创意。“征服世界”的反义词不是“失败”，而是“参与”。成为市场中的诸多选择之一，是一种美德——因为你的存在，顾客多了一个实实在在的选择。
我们的目标是：没有目标
>> 漂漂亮亮地、创意十足地完成工作已经够难的了。建立一个长青的、可持续的、令员工感到幸福的公司也是一样
>> 为了追逐这些虚假的数字目标，企业往往要在道德准则、诚信和正直方面做出妥协。在落后于目标时，善良和诚信好似没那么重要了。
>> 如果你非得有个目标不可，那来个简单的怎么样？让公司生存下去，好好服务顾客，或者成为一个能让员工开开心心来上班的地方。这些目标不太容易量化，但并不等于它们不重要。
舒适环境有什么错？
>> 做一家独立又赚钱的公司的原则。
40小时足矣
>> 如果按照每周40小时的步调，你想做的事情做不完，那么你需要锻炼自己的选择能力，把真正该做的事情挑选出来，而不是延长工作时间。在我们认为“必须做”的事情中，绝大多数压根就没必要。这是个选择，而我们的选择往往都挺糟糕
>> 把不必要的事情砍掉之后，余下的就是你真正需要做的了。这时，你需要的就是每天工作8小时，每周工作5天。
保护主义
>> 员工的时间和注意力是我们最稀缺的资源。
>> 如果用花钱来打比方的话，时间和注意力最好是大笔大笔地花出去，而不是换成零钱或硬币，散碎地用——把大块时间用在高价值的、缜密的工作上
>> 当个保护主义者吧，但要记得保护最重要的东西。
高质量的1小时
>> 上面这些算式的结果都是60，可效果却完全不同。数字一样，可质量完全不同。我们追求的1小时，是1×60。
分成数段的1小时并不能算是1个小时，只能算是零碎时间的堆砌。如此低质量的输入，真的很难做出任何有意义的事情。高质量的1小时是1×60，不是4×15。高质量的一天至少应该有4×60，
>> 你努力一心多用、应付场景转换的时候，你必须得把缓冲时间考虑进去。头脑放下上一件事，转而处理下一件事的时候，是需要时间的。
>> 一次投入好几个小时（一整天更好）去做一件大事。
>> 上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？
高效比高产更重要
>> 高效比高产更重要
>> 没错，什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。
比别人更努力，就能出类拔萃？
>> 良好的职业道德指的不是随叫随到，而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。
>> 尊重工作，尊重顾客，尊重同事，不浪费时间，不给别人制造不必要的麻烦，不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人：值得他人信赖，是令人愉快的工作伙伴。
上班时反而没法完成工作，为什么？
>> 正是在这样的时刻——不上班的时候、远离办公室的时候——你最容易把事情做完。因为这些都是“零干扰”地带。
>> 人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作！
答疑时段
>> 对提问的人来说，答疑时段是值得盼望的；对专家来说，设定好这个时间段之后，就可以把它放下安心工作了。这个方法对每个人都很有好处。
所以，把你办公室的门敞开吧——但仅限每周二上午9点到中午！
俄罗斯方块
>> 开会应该是万不得已的手段，尤其是大型会议。
>> 别人占用你的时间无须付出任何代价，可你的代价却大了去了。只有拥有充足的高质量时间，你才能做出高质量的工作。因此，当某人把时间从你手中夺走的时候，就相当于毁掉了你“踏踏实实地工作了一天”的成就感啊。真正取得进展才会让人感到由衷的满足，
当下的牢狱
>> 可是，如果你看不见他们，你怎么知道他们在工作？”那你想想这个问题：“就算你看得见他们，你怎么知道他们在工作？”你不知道啊。看工作有没有做完的唯一方法，就是去检查实际的成果，这是老板的职责。如果员工做不好工作，那老板就该另请高明。
>> ，向冷静管理迈出一步，别再让大家实时播报自己的状态。员工的状态应当是不言自明的：我正在努力工作，请尊重我的时间和注意力。
即时回复
>> 几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等
>> 不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。
>> 等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。
错失良机恐惧症
>> 错失良机恐惧症”指的是对错过信息或机会的恐惧和担忧。正是这种受折磨般的心情，导致人们不由自主地不断刷新推特、脸书、Instagram、WhatsApp [2]和各种新闻App。手机一震，推送通知来了，人们就连忙拿起来查看——这样的事情一天能重复几十次。有这种习惯的人可不在少数，这是因为他们在想：“万一是极其重要的大事呢（但从来就没遇上过大事）？”
>> 有了淡定的心态，你就会关掉源源不断的信息流，关掉聊天工具，把各种干扰拒之门外，安安心心地把你该做的事做好。有了淡定的心态，你就会从容地通过次日一早的简报电邮，了解今天发生的事情，而不是整天魂不守舍地不断刷屏。淡定啊，亲，要淡定。
>> 在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。
我们不是一家人
>> 最优秀的企业不是家庭。它们是家庭的后盾，是家庭的同盟军。它们提供健康的，能让人找到成就感的工作环境，让员工能在合理的时间合上笔记本电脑，去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。
榜样的力量
>> 如果身为老板的你不能以身作则，那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作的时候，余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要，怎么做才重要。
>> 从上往下一点点滴落下来的，不大可能是崇拜，而是畏惧。一个树立了自我牺牲的榜样的领导者，必定也会要求他人自我牺牲。
信任犹如电池
>> 当员工刚进公司时，这个电池的电量是50%。此后，你每跟他打一次交道，你们之间的这节信任电池就要么充电，要么耗电，具体取决于你是否能兑现承诺的事。”
>> 信任电池的电量是过往一切互动结果的总和。如果你想为电池再度充电，那你今后必须做一些与以往不同的事。唯有新行为和新态度才能起作用。
>> 信任电池的电量太低，正是工作中人际冲突的症结所在。它令人们之间的关系变得紧张焦虑。当电池耗尽时，对方做什么都不对，你会用苛刻的眼光去评判他的每一个行为。10%的电量意味着，两人之间起冲突的概率会有90%。
>> 要想在工作中拥有良好的人际关系，那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状，你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要，假装工作上的事都是“对事不对人”
不要最后一个才知道
>> 大家都不敢谈论的问题是什么？”“你在工作中惧怕什么吗？”“你近期的工作中，有没有哪件事是你希望能重新做一遍的？”或者是更为具体的，比如“你觉得我们下一回应该换一种怎样的做法，才能帮助简妮做得更好？”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前，你有什么建议吗？”
>> 如果你想向员工传达“实话实说是安全的”这个讯息，唯一的办法就是你先提出真实、坦诚、具体的问题
老板的话重千斤
>> 组织的领导者不能总是向员工乱抛想法，做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。
别在睡眠时间上自欺
>> 要小心，有些事儿越了界就不容易回来了。
>> 不需要彻底的干预辅导，至少也得要努力康复吧。所以要小心，不要跨出第一步！
简历不重要
>> 关心的是“你是谁”，以及“你能做什么”。
>> 首先必须是个好人。
>> 我们想找的人不但要有趣，还要跟现有的员工不大一样。
>> 我们就拿出一个真正的项目摆在候选人面前，这样一来他们就能告诉我们，他们能做什么了。
比如，在挑选新设计师时，我们会把最终入围的几个人选全部雇用，为期一周，支付1500美元的薪水，请他们真正做一个样板项目出来。然后我们就有了评估依据，能够清清楚楚地看出他们真实的、当下的工作水平。
>> 渴望干出漂亮活儿的优秀人才常常来自你最预料不到的地方，而且他们看上去跟你想象中的完全不一样。你只需把重点放在他们的人品和工作能力上，这是唯一能找到他们的方法。
不必理会人才争夺战
>> 培养自己的人才是需要耐心的。但你在这上头——创造一个冷静的公司文化和环境——所花的力气，也正是经营公司所需要的。把公司越做越好，让人人都能受益。行动起来吧。
不做薪酬谈判
>> 最近我们还制订了一个全新的利润增长分享计划。如果公司的总体利润比去年同期有所增长，我们就把该年度增长的25%拿出来分给大家。
>> 稳定的、可持续的、赢利的企业。
>> 与军心稳定的团队一起工作，幸福感会源源不断地涌现，公司也会持续高产
图书馆守则
>> 专业人士需要宁静、私密和空间来思考，全心投入工作，但开放式办公室在这方面差劲极了，它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。
>> 如果你把专业人士和其他部门的人员混在一起，情况就会更糟。销售和客服人员经常需要乐呵呵地高声打电话，当他们不得不与需要长时间安静的人一道工作时，你不仅破坏了生产力，也培育了相互厌憎的情绪。
>> 在这样的空间里，干扰就像病毒一样蔓延。你还没意识到呢，所有人就都已经被传染了。
>> 走进世界各地任何一个图书馆，你都会注意到同一件事：里面一片安宁。人人都知道进了图书馆该怎么做，事实上，没有哪种文化能像图书馆守则这般放诸四海而皆准。那里是人们阅读、思考、研究和潜心做事的地方。静谧的、充满尊重的环境反映出了这一点。
办公室不就应该是这样子的吗？头一次来我们办公室的人都会惊讶于那里的静谧。那儿看上去、听上去都不像是传统的办公室，人们的行为举止也不像。那是因为它其实是一个供大家工作的图书馆，而不是满是干扰的办公室。
>> 在我们的办公室里，如果有人正坐在自己的位子上，那么我们就默认他正在专注地思考和工作。这就意味着我们不可以走过去打扰他，也意味着，要说话就必须压低成耳语，以避免影响周围任何一个可能会听到的人。保持安静最重要。
冷静说再见
>> 解雇犹如开启了一个真空地带，除非你用事实来填补，否则这个空间里会迅速装满谣言、猜测、焦虑和恐惧。想避免这些，你只需对大家坦诚相待，把发生的事情解释清楚。就算艰难也要这样做。这就是为什么每当有人离开Basecamp，一封告别信就会立即被发送给公司里的每一个人。
>> 就是这样，冷静地说再见
别做膝跳反射
>> 思考！
我们不要立即反应。我们不要第一印象。我们不要膝跳反射。我们想要的是经过深思熟虑的反馈意见。从头到尾读一遍，再读一遍，甚至第三遍，枕着它睡觉。慢慢来，收集并组织你的想法，清楚地表达出来——就像提出这个点子的人做的那样。
追求独立
>> 别再打更多的绳结了，应该多砍断几个才对。牵绊越少，效率越高。
承诺比共识更重要
>> 你会听到这句话：“我不同意，但我会配合你。”
>> 这就是决策者的职责：倾听、思索、衡量、做出决策。
>> 在践行“我不同意，但我会配合你”的原则时，尤为重要的是，公司需要把最后的决策向参与的每一个人解释清楚。只有“决策—执行”是不够的，应该是“决策—解释—执行”。
完成比完美更重要
>> 完成比完美更重要
>> 企图在每件事上都做到完美，就是在愚蠢地浪费时间。
逐渐聚焦
>> 如果你真想往前走，就必须学会聚焦。
>> 一旦最初的探索期过去，每一周都应该离“完成”的目标更近一步，而不是更远一点。下定决心把任务完成，一点点把想法实现，之后你肯定有机会折返的——但前提是你得真的把这事做完。
>> 到了6周里的第4周，项目该收尾了，待办的事项应该越来越少，不要再提出“伟大的新想法”。
>> 并不是说新方法和新想法不好，而是它们出现的时机不好。总是敞开大门，准备迎接激进的改变，只会招来混乱和猜测。你该自信地把那扇门关上，接受这个事实：如果火车已经离开了站台，“更好的想法”才姗姗来迟，那它或许并没好到不可或缺的程度。如果它真的超级棒，那还可以搭下一班车。
面对来得太晚的好主意，就该这么告诉它：你得先等会儿！
“无为”又何妨？
>> 我们就是这么做的——“无为”。没有强制性的改变，不要求客户必须学习新东西，没有向客户游说“新版真的更好用”。对老客户来说，一切都原封不动（但是，如果他们愿意换成新系统也没问题）。
>> 有时候，你必须明白，投入了时间未必一定会带来收益。“无为”可能是最艰难的选择，但同时也是最强有力的选择。
知足常乐
>> 这事是否应该做？
不惜任何代价？
>> 件事需要我们付出什么代价？
>> 甚至做出“此事压根就不值得做”的决定。提问会带来解决方案，而命令只会毁掉它们。
多一事不如少一事
>> 想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。
>> 把12件事删掉7件，你就有时间做余下的5件了。这不叫时间管理，这叫任务精简。
>> 最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事。”
>> 工作中，像这样没必要做的事情肯定还有好几十件。我们始终在搜寻，一发现就把它们逮住——不是为了把它们做完，然后从清单上划去，而是直接扔掉，连进清单的机会都不给。
坚持下去，有始有终
>> 给自己5分钟，先集中精力把手上的事情做完，然后再决定下一步做什么。
“不”的价值
>> 是”说起来容易做起来难，而“不”更容易做到。
说“不”，你只拒绝了一件事，而说“是”，相当于拒绝了上千件。
冒险不等于鲁莽
>> 我们用不着为了在工作中寻求兴奋刺激而冒险。我们也会冒风险，但却不会把公司置于险境。
>> 冒险不等于鲁莽，你并不会因为把自己或公司置于毫无必要的险境而变得更加勇敢。聪明的赌局是，万一局面跟你设想的不一样，你还可以翻盘重玩一遍。
利润才是硬道理
>> 利润才是硬道理
>> 我们一直严密关注着成本，并且绝对不做可能会导致公司出现赤字的事情。
>> 利润意味着你有思考的时间，有探索的空间。它意味着你可以掌控自己的命运和时间表。
故意放弃
>> 不敢失去的客户是最糟的客户。
>> 不做选择或犹豫不决必定是最错误的。
发布，然后学习
>> 猜测会耗去大量精力。
>> 尽最大努力把产品做好，然后发布出去，投放市场。你会从真正需要你的产品的真实用户那里，得到真实的看法与答案，并以此为基础做迭代、改进，发布，然后学习。
他抄我的！
>> 你觉得客户会关心这事吗？他们只想用更优惠的价格买到更好用的产品
掌控变化
>> 对许多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，“更好”其实并不重要。
>> 这应该只是个邀请，而不是要求
创业容易守业难
>> 从零到一是如此艰难，因此人们很自然地期盼今后的路会好走一些。然而并不是。越往前走，越艰难，最容易的就是第一天。这就是关于创业的暗黑小秘密。
小事一桩，还是世界末日？
>> 面对遇上麻烦的顾客，你要么选择写着“小事一桩”的代用币，要么选择写着“世界末日”的那个。无论你拿起哪一个，对方就会拿起另一个
>> 人人都希望得到尊重和倾听，而且这样做的成本通常并不高，谁对谁错并没有那么重要。带着情绪争执这种问题，只会加剧矛盾。
下次你面临这种问题的时候，想想“代用币”的比方。你想把哪一个留给顾客？
>> 我们一直保持着健康的利润，不断提升员工福利，并创造出一个能让人们做出最优秀作品的环境。
>> 赢得了2018波士顿马拉松的日本选手川内优辉每天只训练一次，因为他是个全职的公务员，而且他深信，要尊重身体天然的“里程限制”。
>> 你是打算继续压榨员工，让他们每天工作10小时或每周工作60小时以上呢，还是选择在合理的工作时长里做出更有价值的工作？
>> 选择让无止境的增长先缓一缓，直到能赢利再说
点评:
看这本书需要斟酌，喜欢几个硬道理，企业营利才是硬核，，与客户的代用帀，方便留给别人，困难留给自己，不过也想起稻盛和夫一件事，他老先生顺路去逛一家店，反省都不可以，就是专注，高效，以前我没有，现在要通过这些真知来做到
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