步骤10：启动更多的ART和价值流

启动更多ART

准备ART启动

培训团队并启动ART

教练ART执行

启动更多价值流

每个价值流都执行实施路线图的这一部分

SAFe实施轨道

“实施轨道”用来比喻是一个有趣的、可视化的看板，用于管理企业的大规模转型

步骤11：扩展到投资组合

传统项目管理常见的问题

过多的需求，超出了容量，会危及吞吐量并破坏战略

基于项目的投资、成本会计损耗，以及费用开销增大

不了解如何在敏捷业务中将费用资本化

基于投机性、滞后的投资回报率（ROI）所预测的过于详细的业务案例

铁三角的“绞杀”（范围、成本、时间都固定的项目）

传统的供应商管理和协调-专注于最低的价格，而非最高生命周期的价值

阶段-门限式的审批流程没有减少风险，实际还阻碍了增量式交付

将传统思维演进为精益-敏捷思想

领导组织转型

SPC和精益-敏捷领导要积极参与到领导组织转型中

精益投资组合管理（LPM）和敏捷项目群管理办公室（APMO）常提出变革的需要，为新工作方式的实施提供了相关知识，赞助并参与LACE，支持鼓励专业实践社区（CoP）的发展

LPM和APMO建立有示范性的精益-敏捷原则、行为和实践

实践社区（CoP）关注和推进新的角色、职责和行为

培训精益投资组合管理

学员获得实施精益投资组合管理能力所需的实用工具和技术

包括：战略与投资资金、敏捷投资组合运营、精益治理、如何建立价值流预算和护栏、度量精益投资组合绩效

学员将有机会利用投资组合画布工具捕获当前状态和未来状态，并确认实现未来状态的重要业务举措，探索用投资组合看板建立投资组合流动的方法，并对业务举措进行优先级排序，从而使经济收益最大化

使价值流与企业战略对齐

价值流：达成投资组合的战略目标

有助于将投资组合组织成一个集成的、统一的解决方案产品

实施一个建立和传达战略主题的流程，可以加强这一结果

战略主题为价值流预算决策提供信息

建立企业价值流动

管理来自投资组合史诗的工作流动

需实施投资组合代办事项列表和看板系统

构建-度量-学习精益创业循环发挥史诗负责人的作用

企业架构师建立扩展架构跑道所需的使能史诗，支持未来整个投资组合的业务功能

实施精益财务管理

传统项目治理结构，控制开发的定义和成本，适合临时的事情

但大多数工作具有长期性的本质，会转向采用更持久的基于流动的模式

减少开销、让人们更有目标感、有利于系统知识增长

使投资组合需求与容量对齐，并应用敏捷预测

精益思想：任何超负荷状态下运行的系统所交付的成果，都低于其潜在的能力

过多WIP会产生多任务处理（降低研发团队的生产率）、不可预测型（降低研发团队的信任和参与度）、精疲力竭（降低研发工作的有效性）

应限制WIP直到需求与容量相匹配，提高吞吐量和交付给客户的价值

SAFe企业不要求详细的长期承诺，而是利用敏捷预测来创建投资组合路线图，这个路线图是一个与内部和外部利益相关者沟通的期望基准

演进更加精益和更加客观的治理实践

传统项目管理模式，需要各种里程碑，及替代的、文档驱动指标来度量工作的完成程度

SAFe原则5“基于对工作系统的客观评价设立里程碑”，治理的焦点不断演进，每个PI结束，建立和执行适当的客观度量

培养更加精益的方法来改善与供应商和客户的关系

建立长期合作关系，不只是关注降低当前可交付产品价格的短期操作

客户对价值流是至关重要的，客户被邀请到PI计划会、系统和解决方案演示、检视和调整（I&A）等关键事件中

在精益-敏捷生态系统中，客户承担应尽的责任

传统合同也发展变化，精益敏捷合同，促进更健康、更有收益的长期关系