敏捷力是适应和响应变化的能力，敏捷组织将变化视为机会而不是威胁

为什么需要组织敏捷力

传统企业组织结构、流程和文化，为了“控制和稳定”，而不是为了创新、速度和敏捷力而建立

SAFe围绕价值的流动而不是传统的组织筒仓来组建和重组企业

组织敏捷有利于发挥第二个操作系统（参考第1章）的力量，应对数字化时代的机会和威胁

组织敏捷力的三个维度

具有精益思想的人员和敏捷团队

将精益和敏捷思想扩展到企业

敏捷业务团队的成熟周期

一个团队的敏捷工作环境

一个PI计划事件的典型房间布局

投资组合优先级工作坊的投资走廊

精益业务运营

既要了解为客户交付业务解决方案的运营价值流，又要了解开发这些解决方案的开发价值流

运营价值流和开发价值流

开发人员需要：

理解（帮助分析和映射）其支持的运营价值流

应用以客户为中心的设计思维理念

在开发过程中，同时支持解决方案的业务团队

映射价值流

价值一旦被识别，价值流映射就被用于分析和改进业务运营

示例：价值流映射现实了总前置时间、总处理时间和时间效率

实施流动

整个过程可视化，作为不断提高绩效和识别瓶颈的手段

SAFe原则6：可视化和限制WIP、减小批次规模、管理队列长度

战略敏捷力

感知市场环境变化，必须时迅速、果断实施新战略的能力

市场感知

市场调查

定量和定性数据分析

直接和间接的客户反馈

直接观察市场中的客户

可“实地查看”，在客户实际工作的地方花大量的时间，带回最新、具体的信息，而不是以其他视角过滤后的意见

像精益创业一样创新

构建-度量-学习（第9章），可视化并管理新举措和投资流动

实施战略变更

战略被确定，以新的愿景和路线图的形式传达给利益相关者

战略的重大变更会影响投资组合中的多个解决方案，需要协调和对齐

大多数大型的战略变化需要史诗来实现跨价值的变更

看板系统帮助战略变更快速的跨价值流，转移到实施团队

执行和不断的发展战略保持一致

相对较小的、本地的变更，可直接进入团队或项目群待办事项列表

创新核算

传统的财务和会计指标，相对滞后，无法为不断演进的战略提供信息

损益（profit and loss，P&L）、投资回报率（return on investment，ROI）

创新核算《应用创新核算》Applied Innovation Accounting

专注客观数据度量特点早期成果

忽略沉默成本

解决方案开发过程中已发生的支出，和未来成本无关

围绕价值进行组织和重组

SAFe原则10围绕完整的、端到端的价值流动来对齐

强调“双操作系统”，等级优势+价值流网络

敏捷合同

传统合同基于假设，需求、可交付成果、服务水平预先知道且保持稳定

SAFe managed-investment contract 敏捷合同方法，可参考官方网站