记录：丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
思考：所有要素结合起来形成的制度，必须每天以贯彻一致的态度实行。在很多公司，制度的执行总是断断续续，为什么会这样？要仔细问问每一个人。
记录：但是，他们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须有追求持续改善的文化以支持丰田模式的原则。在我先前提到的“4P模式”中，大多数公司只涉猎了一个层级—“流程”层级（见图1-2），若不采行其他三个“P”，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所达成的改善将缺乏支撑的决心与智慧，无法推及整个组织。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改善文化的公司。
4P模式
思考：如何在企业级服务这个行业执行4P模式？如何消除研发和产品销售甚至行政、招聘等全体流程的浪费？如何建立持续改善的文化？什么是浪费？没有为客户创造价值的环节和动作都是浪费。
记录：丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整个流程的第一步。相比之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量第二步骤还用不到的东西。于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产就永远无法达成（另一个重要支柱是自动化，内建质检）。
思考：在产品研发中如何实现拉动式生产？从传统的思维来看，产品研发并没有造成浪费，然而，我们的确研发了必须“存放”起来的功能模块，造成了一些功能模块的积压，浪费了许多资源，降低了开发的效率。如何在正确时间递送正确数量的正确产品？
记录：戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Deming cycle），或“计划—执行—检查—行动”（plan-do-check-act, PDCA），是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。
当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一种全新的生产方式时，它并非只针对处于特定市场与文化中的某个公司，他们提出来的是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越批量生产方式。
到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的事业与流程都可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才开始普遍应用丰田生产方式。
思考：在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。实际的情况是很多事情都在老板的脑袋里，但是老板没有和员工进行充分的沟通，没有进行开放讨论，导致员工在执行的时候大打折扣。PDCA很好，但是PDCA的理念需要员工真正的理解才能更好的运用。
记录：在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来审视制造流程，在丰田生产方式中，思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值，从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来，你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。
思考：内部顾客指的就是同事。对于企业级服务来说，顾客包括：外部客户、外部伙伴、客户和伙伴的用户、内部同事。哪些活动创造了价值？哪些活动没有创造价值？需要一条一条列出来，结合节点创新的理念进行讨论。
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