鲲鹏领读华与华方法经典书籍第824期 之华杉、华楠《品牌五年计

师傅就是师傅，在读今天这段儿时，对我有很大的震撼，方案出来后，怎么推进他落地？华板给了新的方法——内部路演会，把内部员工当作顾客去对待，如果客户的动作慢，我们就帮助他落地。

最近我们接的项目确实有点多，以至于对部分老客户的服务深度不够，我是我们每位客户的第一责任人，如果发现了问题一定要去解决，接下来我会尝试驻场服务，推进落地。

昨天华板和西贝开了连续合作十周年的大会，也预告了今年的百万大奖赛，我牵头花了12万，买了15张门票，组织大家一起去学习年度最好的案例。只有不间断的吸收与学习，才能服务好我们的客户。

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第824期

之华杉、华楠《品牌五年计划》61

二 模块6：内部路演及营销教练

华与华讲到了“没有创意，策略等于零；没有手艺，创意等于零；而没有执行，一切都是零”，是什么意思呢？进球要靠临门一脚，策略其实是一个半成品，没有创意，再好的策略也只能自说自话；对于设计来说，还得有手艺，手艺不好，呈现得就不好；最后，如果执行得不好，那前面再好都没有用，还是等于零。

华与华学习丰田生产方式，丰田在拧螺丝这项工作上是一直到最后听到咔嗒一声了，才算有效劳动，要把这之前的一切步骤，都当成浪费来排除。虽然华与华是做咨询顾问的，但通过这么多年的经验我们发现，方案执行得不彻底，往往会产生巨大的浪费，所以华与华也管理客户的执行。

我相信大家都有一个经验，就是随着企业的规模越来越大，内部的交易成本会越来越高。

交易成本这个定律是由英国著名的经济学家罗纳德·科斯提出的，我们把它定义为企业三大定律之一，其中有几个观点非常重要：

第一，企业得以存在，是因为降低了社会的交易成本。

第二，企业就两件事，就是降低两个成本，即降低外部交易成本和降低内部交易成本。

第三，当企业的内部交易成本大于企业的外部交易成本，企业则停止扩张。

大部分企业往往只关注外部，而忽视了内部，没有发现自己内部的交易成本越来越高、部门墙越来越多、方案的宣贯执行越来越难，最后堆一堆待执行的工作，规模也就停止扩张。

前面讲过的营销日历就是企业同时降低内外部交易成本的一个动作。但是大家想一下，每年要做这些活动、有这些动作，对于一个规模比较大的企业而言，比如华莱士，全国有2万家门店，有2万个小老板，每一个人都有自己的想法，还有一定的自主权，是不是有可能因为活动的培训不到位而导致这个活动搞不下去？一定会，华莱士会，每一个企业都会。

所以为了帮助客户降低内部的交易成本，降低活动宣贯培训不到位、导致活动执行不到位的问题，我们创意了一个特别重要的新服务，叫作“内部路演”。也就是在客户的内部进行宣传动员，我们都知道外部的路演，我们的想法就是把员工、加盟商、经销商都当作我们的“顾客”，像服务顾客一样服务我们的店长，去给他们做全国重点市场的巡回培训和宣讲。

为什么要这么做呢？因为我们方案最大的“敌人”往往就在我们的内部，无论你说什么，都有人出来反对，因为无论你说做什么，都是给他增加了一个麻烦、增加了一项工作。

就以华与华的“持续改善”这个活动为例，这是一项能够切实帮助老板们生意增长的活动，但是一般情况下还会有至少一半的人不愿意配合。为什么呢？因为他们嫌麻烦，只要让他们接触一个新的事情，就会不愿意配合。人都是这样。

反观我们企业内部，大部分企业的品牌部门、市场部门，肯定也都堆积了很多没有执行或者没有执行到位的活动方案。这对于一个企业来说，都是巨大的浪费。

所以既然有这个问题，我们就要想办法去解决这个问题，这也是华与华经营的哲学思想，就是孔子说的“行有不得，反求诸己”。我们就要去思考怎么去帮助客户把内部动员起来。

在这个过程中，我们诞生了一个最佳实践，叫作“服务好2万个老板的华莱士”。

在我们服务华莱士的第二年，华莱士从超级符号、持续改善全面落地的阶段，正式进入了打造“营销日历”的阶段。在对客户的经营现状、活动策划和执行现状进行诊断把握的时候，我们发现光给华莱士做一个活动方案没有用。

为什么呢？华莱士找到我们的时候，在全国已经有了12 000家门店，虽然采取的是全直营模式，但是当总部在进行“新品发布”和“活动方案宣贯”的时候，十几年来区域已经习惯了自助选择的形式，也就是说总部往往会提供两三款新品，或者若干个营销方案，各个区域的老大、负责人根据自己的偏好选择采购新品，或者是否执行活动。

这个在餐饮客户中也很常见，就是把“宣贯会”做成了快消行业的“订货会”，区域老大们变成了“经销商”。这种形式的效果往往非常差，因为每个人都在根据自己的偏好下决策，而且并不一定知道选什么是对的。

对于总部来说，明明拥有万家规模的门店，可如果每一次新品上市，各个区域都在推不同的产品、各打各的，采购的规模优势首先就没有了，品牌宣传上也很难形成全国整齐划一的声量。

发现这个问题之后，华与华的项目组就率先将工作课题从“策划营销活动”调整成“确保活动100%执行，提供宣贯会的解决方案”。我们的目标就是：全面落地、全面执行、宣传动员、全员支持。

华与华能够持续服务客户，找对、找准课题，就是一个核心原因，即员工的核心能力。

明确了要为华莱士提供宣贯会的解决方案之后，我们的同事开始和客户一块儿开会，并且从我们自己跟客户的一次次提案会上总结经验，最终我们探索出了一套行之有效的内部路演服务标准流程，并且通过这个服务，改变了要提供多个新品给区域老大们选择的情况。

提供多个方案本身就是一种“超量生产”的浪费。不仅如此，我们在第一场内部路演，就实现了活动产品“订货量”增长80%的效果，所有区域负责人都信心满满，准备大干一番事业。