为什么用OKR

        对于销售部门来说，业绩导向、业绩为王决定了销售部门可以用KPI进行绩效考核。而职能部门的工作特点如下：

        1、工作结果难以量化

        2、跟财务类指标没有直接的关联

        3、更偏重工作的过程性

        职能部门的特点决定了单纯考KPI无法体现其部门工作性质。通过许多500强公司如谷歌、因特尔的实践证明，OKR可以比较好的解决职能部门考核面临的难题。

        什么是OKR

        O目标

        OKR即目标和关键结果。设定O就是在思考我们想做什么？为了更准确的设定O，所有的O都要符合以下六个标准：

        1、O必须要鼓舞人心

        2、O必须是可达到的

        3、以季度为周期

        4、在团队可控范围内

        5、有商业价值

        6、定性的

        KR关键结果

        设定KR就是要思考我们怎么知道我们是否达成了目标？好的KR的必须符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、与目标相关的（Relevant）、具有时间限制的（Time-bound）。好的KR具备以下特征：

        1、定量的，可用客观数据衡量

        2、有挑战的

        3、具体的

        4、自主制定

        5、基于进度的，可以频繁的感知到进步

        6、上下左右对齐一致

        7、驱动正确的行为表现

        OKR在管理中心的试运行

        经过培训宣导，和OKR创建、精炼、对齐、终稿和发布五个环节后，管理中心以3月份为一个周期制定了第一稿OKR。如下图所示：

        管理中心每周召开OKR周会，评估KR的状态并展示各自KR的进程。在4月初，管理中心召开了OKR月度会议，在月度会议上由各OKR负责人给自己的OKR评分并阐述自己在OKR上取得的成果。OKR一般是季度为一个周期，尽管管理中心是以月度为周期进行试运行，但仍然取得了一些可喜的进步和成果：

        成果1：初步完成社会化营销体系的搭建（确定分销工具、佣金支付方案和文化内涵可执行方案）。

        成果2：初步搭建人力资源共享平台，建立人力资源日报周报月报报表体系。

        成果3：管理中心全员明确年度发展定位。

        成果4：同比1-2月份，月度人均行政费用降低10%。

        成果5：合并供应链数据流处理中心。

        成果6：与财务核对完成2020年度社保公积金数据，0误差。

        结语

        接受OKR的思想，转换观念并不是一朝一夕的功夫。但是只要接受了OKR的理念，并且持续不断的实施，必然能够给所有开展OKR管理的组织赋能，带来转变。OKR能够带来的转变主要有以下几个方面：

        转变1：员工思想转变，从要我做到我要做的转变。无论是管理者还是员工，都在围绕OKR开展工作。员工的工作不再需要等直接主管去分配，而是基于自己的能力和兴趣，制定自己的OKR去实施。这在一定程度上增加了员工工作的自主性，提升了员工的主人翁意识。

        转变2：组织层级转变，扁平化组织层级。对于员工而言，公司似乎就只剩两层结构，直接管理者和员工。更高层级的管理者如果需要指派任务时，他只需增加一个OKR即可，本质上他和直接管理者的角色是等同的。

        转变3：员工绩效转变。对员工绩效的促进作用。员工更加敢于挑战自我，随着OKR开展时间的拉长，员工疑虑逐渐解开，愿意制定挑战目标的员工比例会继续攀升。而且OKR的公开透明能带来围观效应，围观效应带来绩效促进。

        在这个VUCA的时代，组织要么改变，要么被淘汰。而OKR就是那个可以给组织带来转变的利器。管理中心3月份的OKR试运行只是开始，OKR的理念将在万事利持续推广和应用。