●允许
人际关系中常常有这种情况，越是不准一个人做什么事，他就越是想做，冲动难以抑制。但如果由他自己一个人做决定，他掂量权衡之后，就会在他舒适的程度停下来。
我们在做有些事的时候，会把自己放在人际关系的框架里。做事的意义不只在这件事本身，更在于我们在人际中的位置。在那些被约束和被压制的关系里，人们做出一个违反规则的行为，也许只是为了证明“我可以”——即使这件事本身让他痛苦。
要跳出这样的怪圈，需要让当事人知道“你可以”（哪怕一件事 让你痛苦，你也有权选择它），而这就会收到奇效。乍一看有些冒险：不允许，他都控制不住，现在允许了，他不会变本加厉吗？现实 是：允许了，他也就不想做了。在这里我们改变了关系。一个人做出 自我负责的决定，前提是他相信自己可以决定。没有人站在对立面，做不做都是为了自己。
●思维实验
有一些变化，通过想象就可以发生。只要思考这样的问题： “如果这么做了，会怎么样？”它们是一些新奇的、从未尝试的可能性。不敢尝试，但想一想总是可以的。重点是“会怎么样”，特别是在人际关系里，别人会怎么反应？要回答这个问题，就不能只是泛泛地说一句“这不行”“太胡闹了，别人都在笑我”“糟糕极了”，还要想想： “究竟有几个人笑话我，是怎么笑话我的？”“会不会有人 根本不在乎？”“哪些地方反映出了糟糕？”——这样想，就必须把自己放置在真实的人际背景里，去推导一个行为引起的连锁效应。如果它造成不好的结果，我们要通过想象评估具体的损失是什么样的，而不是情绪先行的一个结论。说不定这样想完，就觉得：“其实也还好。” 这就是一种改变。这种改变几乎不需要任何成本（你甚至不用真的去做，而你头脑里对这件事的判断已经变了）。所以有事没事，就把那些自己已经定下结论的事拿出来，“不可能”“不应该”，无论多斩钉截铁，都不妨在头脑里的实验室里复制一回：我们不在乎它在 现实中该不该做，只是假设做了，看看会带来哪些结果。想着想着，说不定结论就变了。 结论变了，我们在关系中的位置也就变了。
●授权
授权的原理是这样：你出于某种目的，让出一部分主动权，允许别人替你做决定。你当然也知道，这个权限是你授予他的，假如你不乐意，还可以再收回来（就像领导总是说“放手去做”，但他不会真的因此失去控制权）。所以意识到授权，也就意识到了“最根本的权力在自己手里”。 在一段非强制性的关系里，严格来说，别人对你做的事都包含了你自身的授权。
我们抱怨自己受到了某个人的影响，看上去身不由己，但我们知道本质上还是你授权了对方在这件事上的影响力。也许 这影响恰好是你想要，又有些纠结的（比如，被老板“逼”着拿业绩）。这种情况，我们其实是在“利用”这段关系，让我们既能做出符合自身利益的事，又可以声称这并非出自我们的本意，万一出了岔 子，也可以说“都是他害的”。授权的理论会让他们意识到： “我可以选择，因为最终拿主意的还是我自己。”
●问题引发的人际变化
一些明显被看作“问题”或“病态”的行为，会导致人际关系的 变化，同时有些变化是有好处的——倒不一定是传统意义上的好坏。
这些好处不见得是导致问题的起因（当事人自己也很痛苦，倒不是有意识地“自讨苦吃”），但可以有效减轻问题带给他们的羞耻感。 用系统治疗的语言，就会说这些问题是“有功能的”。 有功能的问题当然也是问题。不过它给了我们一个不同的干预方向——如果确实带来了人际关系中的好处，这些好处是可以被保留的，同时更直截了当。比如，如果生病就能拒绝自己不想做的事，不妨试着直接用语言表达拒绝。这样一来，问题的人际功能被取代了， 它就缩小成只是“问题”本身。
世界上有太多问题看上去是个体层面的，却和他人的关系有千丝万缕的联系。好的人际关系不一定治病，但秘而不宣的人际诉求却足以让问题越陷越深。
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