扁平化管理

【导读】传统的科层制管理像“章鱼”，效率低，对外部变化反应迟缓，不一定能够有效决策，这已经成为共识。几乎所有追求创新的企业都在向扁平化转型，但你真的懂“扁平化”吗？缺乏有效的企业管理工具（以“随办”为代表）作支持，良药可能成砒霜。

　　对于传统的自上而下式科层制管理，有个形象的比喻：“章鱼”型。

　　每个与外界直接基础的部门（“章鱼的触角”），将收集的信息、资源请求和决策请求传递给决策部门（“章鱼的大脑” ），大脑收到请求之后，对信息进行处理完成决策，并以指令的形式下传给触角，触角根据指令完成动作。

　　这样做存在的问题很明显：

　　1.上传下达占用资源和时间，效率低下。

　　2.大脑不完全了解触角面临的实际环境与问题，容易决策失误。

　　扁平化管理可以有效解决上述问题。作为一种去中心化的组织结构，扁平化使得决策的权力被下放，信息流通的路径变短了，沟通效率自然会得到提升，当外部环境发生变化时能够快速做出响应。管理层从密集的决策中心走出来之后，更接近真实的外部环境，因而也可以更科学地决策。

　　一切看上去都是那么美好，管理越少越好，甚至变得可有可无，大家都在完全自律高效有序地运转中。

　　对于初创型企业，这样的扁平化结构自然是适合的。但是随着规模、人员的增多，相互之间人际关系呈指数增加，信息量和管理难度也在叠加，此时用扁平化来管理就很容易出现鞭长莫及的窘境，因为这突破了管理者所能有效管理的范围。

　　如何在管理幅度与管理速度之间寻求平衡？

　　实行扁平化需要明确两点：

　　1.去中心化并非没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中

　　2.每个单元都能够实现自身的功能，又牢牢与组织目标绑定，形成组织张力

　　实现这两点，需要的前提是，决策足够透明，不管是自上而下还是自下而上，都要清楚每项决策的前因后果，明白这些因素与公司的关系。这种透明机制的建立，通常是人力无法企及的，需要依附一定的工具来实施（比如“随办”）。

　　举个例子：公司需要制定市场推广的计划，按照扁平化的思路，这属于营销部门的事情，但与销售紧紧相关，因为他们最了解市场，最懂客户，也最需要推广活动来促进业务。具体到推广的落实，又需要技术设计的支持。当涉及到跨部门的沟通时，就会出现沟通不畅、交接断链、各自为政的现象。怎么办？

　　我们可以围绕任务，将相关人员拉到一个任务组来，有点类似政府机构设立的工作领导小组，这样大家的讨论就在同一水平线上了。

　　有关任务的任何推进进展支持等，都更新在任务组里，参与成员够能够同时同步接受到最新信息。

　　这样公司的业务就被分解成若干多个并行的任务组，这有点像扁平化组织中的“各个单元”，不同的是任务组打破了部门、层级的界限，应任务建立，任务结束快速解散，相比扁平化管理更加体现效率，同时能够规避风险，因为在由任务搭建的虚拟空间里，领导是无时不在的，可以随时管控任务的进度，保证与公司发展的大航向不偏离。