第八章《戳穿管理的泡沫》臃肿的企业怪物 读书笔记

        20世纪70年代初，现代企业势力达到了顶峰，公司架设错综复杂的层级结构。

          斗士之一：托夫勒

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        对这一时代表现的过度自信发出怀疑之声的未来学家阿尔文•托夫勒（Alvin Toffler生于1928年），托夫勒在他出版的《未来的冲击》（Future Shock）书中提出了不断加剧的变化和不确定性，将成为未来的特征。“未来的冲击”就是“类似文化冲击的概念。在未来的冲击下，你停留在原地，但你自己所属的文化变革极度迅速，使你产生了如同置身里一种文化之中的迷惑感。” 托夫勒设想一个充满变化和不确定的世界。此外，托夫勒对技术潜力有着异常敏感的认识，他设想的未来受技术和知识所推动。他在后来的《第三次浪潮》中技术将掀起人际关系的重组。

        斗士之二：明茨伯格

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        亨利•明茨伯格（1939年生）向管理者提出质疑。他研究发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务中换来换去，平均每件事只能干上9分钟。管理者的工作的特点是：

        以毫不松懈的步伐完成大量的工作；

从事活动具有多样性、短暂性和琐碎化为特点；

优先处理当前的、具体的和非常规的事务；

倾向于口头沟通，而非书面交流；

在外部联系网络中活动；

受到种种制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。

基于这些观察，明茨伯格确定了管理者的“工作角色”：

        人际关系角色

名义领袖：对外代表组织或单位

领导者：激励下属，团结各方力量

联络官：保持横向联系

信息传递角色

监控者：跟踪信息流

传播者：向下属传达信息

发言人：向外界传递信息

决策制定角色

创业者：发起和设计变革

故障排除者：处理非常规事件

资源调配者：什么人获得什么东西，什么人做什么事情

谈判者：通过与组织内外各阶层人士讨论，提升组织优势

        明茨伯格研究指出管理者们表面上关注重大战略问题，专业地制定决策，可实际上他们疲于奔命的应付在一项又一项的任务。在20世纪70年代过去形成的幸福成了神话，大部分白领工人过着狭隘、压抑、毫无乐趣的日子。员工们越来越不喜欢自己的工作。

        路在何方

        管理者面对着困境，努力寻找灵感和技能。麦肯锡公司的咨询顾问汤姆•彼得斯（Thomas J.Peters，1942年生）推出了三项实践，试图揭示战略、结构和管理有效之间的关系是什么性质。1976年春，麦肯锡派彼得斯去寻找最佳的组织实践，美国的管理第一次被迫到欧洲寻找灵感。彼得斯考察了斯堪的纳维亚工业民主实验的奥斯陆阿拜西科罗基研究所，当时挪威邮轮的工作小组尝试自治的概念。彼得斯还参观了沃尔沃的汽车厂，车间里由技术人员负责控制作业的进度以及采用全新的技术设计工厂的变化。斯堪的纳维亚这一系列工作组织实验，旨在寻找新的组织方式，激发人的才能，让组织变得更加人性化，效率更高。

        工业民主实验的内容包含哪些内容呢？

以1948年到1965年英国的冰川金属公司为例，它的改革措施有：

成立工作委员会，提高工人代表权威，工作委员会决定公司的政策的改变；

取消了“打卡”的工作考勤手段，进行人性化的管理；

赋予工人责任，让工人了解团队的工作状态；

注重企业文化建设，以及公平互利方式经营管理组织；

改造组织的官僚组织，提出“自由时间度”解决管理的效率。

        这一时期，人们关注的是团队协作，是员工团队协作，特别强调的不是单个成员的才华，而是集体能力的相互交流。

        在员工团队协作中如何建立患难与共的小组，小组成员之间相互顺从，争取理解彼此的问题，并通过在小团队里合作培养起一种彼此的责任感。

        英国煤矿工人成了涌现有趣洞见的源泉，塔维斯托克人际关系研究所（Tavistock Institute of Human Relations）依据心理学家库尔特•勒温在20世纪50年代开展了一系列的实验。得出的结论是组织是由社会和技术双重系统所组成的。构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式，以及工作的满意度问题。构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。塔维斯托克研究表明两套系统之间的关系是成功的关键。需要在提高工作效率和改善工作生活之间找到一个平衡点。

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梅雷迪思•贝尔宾（Meredith Belbin,1926年生）根据亨利学院研究的研究观察资料，确定构成理想团队的9种典型职能：

尖子（ plant）：有创造性，富于想象力，不受传统约束，能解决难题。

                可容忍的缺点：不擅长和普通人相处。

协调者（ coordinator）：成熟、自信、值得信任；善于主持会议；能阐明目标，推动决策制定。

                可容忍的缺点：不必是最聪明的人。

塑造者（ shaper）：充满活力，性格外向，好交际，好斗，能对他人施加压力，能找到绕过障碍途径。

                可容忍的缺点：容易发牌气。

团队成员（ teamworker）：擅长人际交往，性情温和，感觉敏锐，乐于助人；擅长倾听，能避免摩擦。

                可容忍的缺点：碰到棘手局面常举棋不定。

完成者（ completer）：刻苦，兢兢业业，心急；能找出失误，能按时完工。

                可容忍的缺点：可能爱过分担心，不愿把事情委托他人。

执行者（ implementer）纪律性强，可靠，保守，高效；能将想法付诸于行动。

                可容忍的缺点：不太灵活。

资源调查者（resource Investigator）：性格外向，热情，好沟通；擅长寻求机会。

                可容忍的缺点：不能长久地保持热情，新鲜劲儿一过就没兴趣了。

专家（ specialist）：专注，有主动精神和献身精神；能带来稀有的知识和技能。

                可容忍的缺点：贡献范围狭窄。

监测者和评估者（ monitor and evaluato）：清醒，有战路眼光，辨识力强。能看清全盘选项后作出判断。

              可容忍的缺点：缺乏激励他人的动力和能力。

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        沃尔沃之道

        沃尔沃在20世纪70年代开始尝试新的作业方式。采用员工列席公司董事会的方式提高工业民主化水平；创新生产流程，提高技术的自动化水平；工厂还专门开展小团队合作生产。

        1973年通用汽车公司吸取沃尔沃的经验开始尝试社会技术系统的改变。通用汽车公司和美国汽车工人联合合作，提高工作质量。