颠覆式创新

由于时间管理，后期再做费曼和anki整理。

讲创新不能不谈颠覆式创新，颠覆式创新5年前还是非常新的概念，现在已经成了一个互联网的热词了。

马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

价值网与颠覆式创新

什么叫价值网？《创新者的窘境》里有这样一段话：

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。

一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

谈颠覆式创新，为什么要先谈价值网？

因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。

一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。

马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”

很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。

计算机行业的价值网更迭

我先讲一个古老的故事，其实是一连串古老的故事。

1940年代，世界第一台计算机UNIVAC(通用自动计算机)被研制出来。这一伟大产品被认为是专为科研工作而设计的，因此对企业级商业市场毫无兴趣。

1950年左右，UNIVAC的公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。

为什么会出现这样的市场预判？因为它是基于自己的价值网做的预判，而UNIVAC的公司的价值网就是为顶级科研服务，从这个角度而言，他并没有错。

IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的。但是不同的是，IBM积极拥抱了企业对计算机的强烈需求。它其实用的就是UNIVAC的技术，但是为会计工作做了优化，所以IBM公司叫国际商业机器公司，靠着服务会计起家。

10年以后，UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机。但是，IBM却几乎拥有了整个计算机市场。

因为大家选择了不同的价值网，你可以认为IBM颠覆式创新，颠覆了UNIVAC的市场。UNIVAC的价值网在科研，而IBM公司的价值网在商业企业。

80年代，有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”

然而PC出现了，苹果电脑诞生了，联想诞生了。

后来的故事，就是我自己亲身经历的故事了，中国出了联想。1997年联想电脑在中国市场打败IBM、惠普、康柏位列中国市场占有率第一的时候，乔布斯刚返回苹果不久。

2004年，联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。

IBM曾经是神一般的存在， 而PC行业皇冠上的明珠ThinkPad，被联想摘下了。

苹果手机现在是手机行业皇冠上的明珠，如果有一天，小米把iPhone买了，一举成为全球手机行业老大，那成就和2004年联想收购了IBM的PC业务是类似的。

2004年，联想的杨元庆做到这件事的时候，只有40岁，雷军是40岁才刚刚创办了小米。所以杨元庆在40岁就已经取得了一个较高的成就。但是之后的十几年，他一直被牢牢地锁死在PC的这张价值网里，错过了移动互联网。

大家都说雷军是劳模，极其勤奋，如果说我还见过一个勤奋程度不逊于雷军的人，就是杨元庆。杨元庆以一个中国本土企业，去整合高贵傲慢的IBM全球资源，两年的时间，持续两个星期飞3个洲，睡觉都在飞机上，下了飞机就开会，还练好了英语，用英语直接管理IBM分布在全球的经理人。

可见价值网的力量多么强大，即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱。

价值网的三大要素

混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。

就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。

为什么IBM没有推出小型计算机？

因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。

IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的。企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。

客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。

价值网里的第二个要素，是对手。

在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。

生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。

比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在这之前是周鸿祎与李彦宏十一年的缠斗，这在周鸿祎最近出的自传中有提到。

但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。

所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。

价值网里的第三个要素：是投资人。

我想所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会。这也是为什么窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了。

因为资本所要求的增长是个魔咒。

联想2014年财务报告很漂亮，但是之后股价就大跌，为什么？因为没有达到分析师预测的增长。

股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。

在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。

埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。

组织心智

很多极其优秀的公司为什么失败了？

管理的书一定会告诉你是管理出问题了。

但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。

所以，所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。

整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。

然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？

这就形成了“组织心智”！

虽然一般说用感叹号很粗鲁，我忍不住用了感叹号，这也是这门课唯一一次使用感叹号的地方。

联想是我的第一份工作，我19岁就在联想上班，我对这家公司有强烈的情感。当年它要做手机的时候，我就知道没戏，因为我了解这家公司的“组织心智”。

一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃出来。

一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。

因为如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。

iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能手机的性能开发得很好。

但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。

什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。

传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里是边缘企业。

新崛起的价值网，才是新大陆。

什么是颠覆式创新？

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？

也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。

1990年新浪来跟联想谈合作，我们会感到奇怪，当时它显然不如《计算机世界》《计算机报》，但是它是新的价值网。

特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%。iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。

但是，它一旦开始，就不可逆。

我之前讲的产品方法，都是教你怎么从零到一做一个产品，安身立命赚点钱，继续服务、迭代。

颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。概率非常之小，但我希望听我课程的你，有机会做这样的事。