导读：
1、计划管理是管理的基础
2、计划管理推动企业发展
3、如何保证计划的有效性
01
计划管理是管理的基础
大部分企业年终或年初都会确定新的一年的目标，目标确定后，就要落地，落地就需资源，如何将目标和资源匹配起来就是计划要关注的内容。计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，资源管理、成本管理、目标管理等都会成为空话。
管理的起点是目标，将目标落地，将目标与资源、人力、财务相结合就是计划管理。广义的计划管理是指制定计划、执行计划和验证计划执行结果三个紧密衔接的工作过程。狭义的做计划则是指制定计划，即根据实际情况，结合公司预测模型，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。我们做过计划的人都知道，计划就是回答5w1h的过程。5w1h指做什么（What）？为什么做（Why）？何时做（When）？何地（Where）？谁去做（Who）？怎么做（How）？
计划的起点是目标，目标是对未来的预测，目标是解决未来问题的，而不是现在的问题，因此目标往往是不准确的。有些企业制定目标是参考竞争对手、行业发展趋势制定的，并不是根据企业拥有的资源制定的，往往会根据目标去配资源或在实现目标的过程中去找资源。很多管理者会抱怨上级给的目标太高了，完不成。其实上级也不是不了解企业情况，但是定目标不能根据企业自己资源定，否则可能出现企业目标倒是实现了，但是也被竞争对手打败了，甚至被淘汰了。所以管理者不要从目标上去和上级讨价还价，而应该从资源上去争取更大的支持，没人招人，没设备，申请预算上设备，缺啥补啥。这样你才能完成计划，将看似不可能的目标给完成了。
目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，找准实现目标所需资源，申请资源，抓紧行动，这样做目标才会实现，计划就是行动的安排。没有行动的计划是无意义的，没有计划的行动是致命的。所以在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
02
计划管理推动企业发展
大部分企业都存在长期与短期、变化与稳定、效率和效益的矛盾，比如长期目标与短期目标的冲突，长期目标是使命、愿景、价值观的东西，但是短期目标是企业要生存；变化与稳定的矛盾中，企业希望能稳定发展，但是外部的变化不能提供稳定发展的条件；效率和效益的矛盾，企业想要高效率的发展，但是需要考虑效益问题，有时企业生产的产品效益亏损，效率越高，生产越多，亏损也越多。企业正是在这三对矛盾中循环发展的，那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理从高、中、低三个层次出发，让高层管理者、中层管理者、基层管理者分别负责不同的目标和任务；高层管理者需要对战略性、策略性的目标负责，这些目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的变化，为了实现这些目标，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断适应外部的变化，取决于高层管理者。中层管理者要对功能性目标负责，主要是企业中期的发展、生产效率以及人力资源的发展。所以中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。基层管理者要对日常生产经营性的目标负责，包括短期的发展、工作安排、销售额、成本控制等。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
之所以大部分企业不能平衡长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要是计划管理做得不好，不能合理区分管理者的责任，往往遇到问题统统往上扔，结果是高层管理者拿着高工资，却干中层管理者的工作，甚至是基层管理者的工作。不断地为运营成本、产品或服务品质和生产效率花费精力，他们并没有去关注外部变化、关注投资回报以及企业的未来。比如大部分企业高层关注管理效率和人力资源，而企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的职能，保持企业的稳定，是需要中层管理者的责任。要提高效率，要靠公司所有人，而中层管理者能够接触公司很多人，培养很多人，影响很多人，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。
在质量控制，成本控制等方面也存在类似问题，当我们出现产品品质不行、成本失控、任务不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的态度有问题，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但实际情况是质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出的。高层关注成本和质量没错，但是不应为质量和成本负责，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。现实中恰恰相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。
当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。所以我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利，他们是生产经营的人，是企业利润的来源，是企业生存发展的保障。
所以我们高层、中层、基层管理者要各负其责，避免高管人员承担着所有的目标达成，中层管理人员和基层管理人员变成了员工的现象。
案例：企业高管非常注重节约，要求打印报销说明等不重要的文件用废纸（一面已经打印而无用的纸）打印，但是具体负责经常打印的人，因为废纸用起来不如新纸方便，所以经常用新纸打印，废纸用碎纸机破碎掉。这就出现了一个很少自己打印的高管非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
03
如何保证计划的有效性
要做好计划管理，首先要保证计划的有效性，要保证计划的有效性，那如何制定计划呢？大部分计划制定者容易进入一个误区，就是大家只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解目标是理想状态，理想和现实之间是差距的，计划的目的就是消除理想和现实之间的差距或拉近二者的距离，并根据这个距离来确定行动的方向和资源的获取。管理者要和员工反复讨论如何消除理想和现实的距离，经过反复讨论就会得到可行的活动安排，计划就可以有效地制定出来。
企业制定计划往往采用两种方式，一种是自下而上的收集计划再汇总的方式，一种是自上而下的目标分解模式。自下而上制定计划和目标的方式有些问题，如果考核是完成计划就给予奖励，下面部门就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，下面部门就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是有问题的。
因此如果要保证计划是有效的，就需要从公司层面确定计划目标以及资源安排，计划最核心的部分是预算。除了预算以外，对计划有效性影响的因素还有激励政策，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能得到有效实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否获得信任并能够实施。所以在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以有效实施。
最后要保证计划有效，企业高层要重视计划的制定及执行，要通过正规文件的方式下发到各下属部门或单位，签署目标责任书时要正式，要搞仪式，让大家觉得这是正式的，就像以前的军令状一样，是要执行的，包括激励惩罚措施都是和计划一起执行的。其次领导要给以足够的支持，计划得以实现的前提条件是上级管理者支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上级领导可以解决资源的分配问题，因此，获得上级领导的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。
案例：日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场。他们决定用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位，为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响力，而理想目标是进入前10名。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，于是一部接一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品，排在第一的就是“Hello Kitty”。
拍摄动画片就是这个计划的策略要点，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，后续行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源调度和行动，目标就会实现。
参考《管理的常识》
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