一、员工为什么要思考？
先讲一个企业的故事。有一家日用消费品的老牌企业，因为产品长期受到消费者的喜爱，而老板本身就是做产品出身的，对产品的研发流程和生产流程都非常熟悉，也非常喜欢。
在企业不大的时候，老板是研发负责人，也是新产品的最终拍板人。并且他拍板的新产品上市效果都不错。
后来企业逐渐扩大，他任命了新的研发部负责人。但是，大家认为老板原来拍板的新产品效果都不错，所以新产品上市的拍板人依然是老板。
另一方面，老板也觉得研发部门的想法并不多，他们即使有些想法，也不比自己的想法更高明。所以老板要求研发部根据他的想法工作就可以了， 这样能保证进度。
但是一两年过后，公司的新产品上市效果就越来越不好了，市场占有率就持续下降。
这种现象是非常普遍的，在很多企业都出现过。原因肯定很多，比如说竞争加剧，消费者变化等等，但这些原因是所有企业都面临的。
那么，对于这家企业来说，独特的原因是什么呢？
如果从思考的价值来看，原因其实很清楚，研发部门按照老板的想法工作，没有养成独立思考的能力和习惯。老板感觉研发部门没有动脑筋，于是就替代了他们思考。
但老板长期依赖个人思考，只不过是重复过去的经验而已。再加上一些个人的直觉，从根本上来说，老板其实也没有真正的动脑筋，他已经远离市场很久了，这样出来的产品只能反映顾客之前的需求。
在这种情况下，顾客对这家曾经热爱的企业和产品，是不可能长期保持忠诚度的。
所以，企业必须让员工独立思考，然后汇集成团队的思考，最终让顾客感受到，企业的产品是帮助顾客思考过的，甚至是替代顾客思考过的。这样顾客对产品的选择和使用就变得非常简单明了，不需要动太多的脑筋。
工作中思考的一个重要价值，就是为了顾客。当然思考还有一个重要的价值，那就是使每位员工和每个团队都能够进行自我管理，从而获得工作成就感。
在现代社会中，知识的价值是越来越显著了，在工作中我们已经有切身地感受，传统的三大生产要素是土地、劳动力和资本。如果某个生产要素是第一位的，那么拥有这种生产要素的人和组织，就会成为当时经济社会的主导力量。
比如说在奴隶社会，劳动力是非常重要的生产要素，那么拥有奴隶和牲口的数量，就在很大程度上决定了奴隶主的实力。
而发展中国家在开发建设阶段，拥有土地的政府和拥有土地的地产商可能就成为经济的主导力量。
而知识作为新的生产要素，已经逐渐超越了传统的三种。从上个世纪七八十年代开始，知识逐步就成为了第一生产要素，成为了国家竞争力的核心要素。对企业来说，知识也已经成为最重要的资源。
德鲁克认为，企业的目的是创造顾客，营销和创新是创造顾客的两项基本功能，其余的功能都是成本。而营销和创新，都需要将企业独特的知识融入到产品和服务当中，并且通过知识的更新，创造顾客需要的新的价值。
所以企业是否运用知识进行管理，不是难不难的问题，而是愿不愿意的问题。谁拥有最先进的知识，谁能够运用好这些知识，谁能够创造更新的知识，在竞争环境里就一定能胜出。
而知识的获取和运用都是靠工作中的人，靠他们在工作中的思考来完成的，这就取决于企业和员工能否获取知识，能否运用知识，能否创造知识。
二、思考的三个层次
在德鲁克的《卓有成效的管理者》讲述了个人工作有效管理的五个方面：一是时间，二是贡献，三是长处，四是要事，五是决策。
要养成这五个习惯有一个前提，每个人在工作中都必须要思考，养成思考的习惯。
不思考的工作可以称为体力工作，这样的员工就称为体力工作者。体力工作投入的是体力和汗水，工作过程是被动的，机械重复的；体力工作的产出，没有新知识，当然也就没有新价值。
而思考的工作可以称为知识工作，这样的员工就成为知识工作者。知识工作投入的是知识创意和信息，工作过程是主动地赋予变化的，也是创造性的。知识工作的产出注入了新知识，也就产生了新的价值。
所以说，是否在工作中进行思考，是体力工作和知识工作的分水岭。要使员工和团队有效的思考，需要理解工作中思考的三个层次，这三个层次是层层递进的，逐步实现的。
管理人员应该在这三个层次上进行引导。
1.思考的第一个层次：员工独立思考
在实际工作中，真正独立思考的员工并不多，常常是指按公司规定和标准行事，只等上司下达命令，这就像一部机器在工作一样。
这种状态是员工本人不愿意的，因为谁会被人看作一部没有思想的机器呢？
这种状态也是上司不愿意的。因为如果下属都不思考，那么上司就会被动地发出各种命令，自己无法进行真正的思考。久而久之，上司也会成为一部机器，不过是一部大号的能耗更高的机器而已。
既然都不愿意出现这种状态，那么为什么又是那么的普遍存在呢？
背后的原因，通常有两个方面：
一是企业存在许多妨碍员工思考的观念和做法，导致员工不敢思考，或者是不愿思考。
比如，企业有很多制度、流程和标准，目的本来是为了让工作更有效，但如果只要求员工照着做，那么员工头脑里的智慧就没有得到运用，最终导致工作的有效性不会太高。
再比如，很多企业都在用的绩效考核制度，用量化的工具来衡量一切工作产出。
可是这种衡量对知识工作的产出是无效的。知识工作者使用的是知识，产出的是知识，而知识是很难量化的。强制使用量化方式的结果，就会扭曲知识工作，甚至打击知识工作者的积极性。
因为量化的办法，实际上是在告诉他企业对他的工作要求，根本就不需要使用新的知识，实际上这就是在逼迫他重复原有的知识和经验。并且，考核得来的工作信息，一般也不会及时反馈给员工，员工也就无法使用这些信息进行自我管理。
另一方面，考核人员反而只把这些工作信息交给上级部门，这其实是秘密警察的做法，会招致员工反感。同时，会导致员工认为企业最关心的是员工做得不好的地方，这就营造了不求有功，但求无过的不良氛围。
绩效考核的结果，常常走向了它本来目的的反面，不仅没有提升绩效，反而降低了绩效。
其实，企业里所有与人相关的制度都有类似的风险，那就是制度执行的结果常常走向制度本来的目的的反面。
比如多数的激励制度、晋升制度，都存在这种风险。它背后的原因其实都一样，都是把员工当成了不能思考的机器。
消除了那些障碍之后，多数员工其实都是愿意思考的。
所以接下来上司就有一个任务，那就是确保员工具备工作所需要的知识和能力。也就是说员工既要愿意思考，也要能够思考，这才能够保证思考对工作产生价值。
上司绝不能满足一种天真的想法，以为下达了目标，有了制度，员工就会自动工作了。
相反，上司永远要问下属这样的问题。你认为这件事情应不应该做？为了什么而做？怎样做才能做得更好？这些问题就是在引导员工对工作进行独立思考。
如果下属对上述几个问题没有答案，反过来请问上司，这个时候上司即使有答案也不能讲出来。一定要督促下属自己思考出答案。在这个环节，答案对不对并不重要，重要的是下属能否有自己的答案。
而且，上司要引导下属把思考的依据、过程和结果完整表达出来。这样做的目的，一是看他的思考是不是有理有据，有没有逻辑？有没有说服力？二是引导下属逐步形成自己的思考模式。
如果下属思考的是一个比较大的方案，上司应该引导下属把它写下来，形成一个书面的方案。写下来跟讲出来是有区别的，写下来可以进一步理清思路，逻辑性就更强。尤其是对未来的管理人才，学会用简明扼要的文字表达自己的想法，无论是对内或是对外都非常重要。
无论下属思考的结果如何，上司都要尊重。尊重不代表完全同意下属的结论。刚才讲到的上司的引导思考过程本身就是一种尊重， 其实也是在鼓励下属继续思考。下属也因此更愿意接纳上司的引导。
下属有了思考的结论之后，上司认可当然非常好。这个时候要注意一点，如果上司自己的想法正好跟下属思考的结论相同，这个时候上司不应该说我也有一样的想法，因为这样说下属可能会认为上司剽窃了下属的想法。
上司最好这样说，我非常赞同你的想法。就这样干，我支持你。这样说下属就容易获得成就感。
当然下属思考的结论，如果上司并不认同，他可能错了，也可能不全面，那么就要进入到思考的下一个层次了。
2.思考的第二个层次：启发思考
在员工独立思考阶段，下属首先可能会习惯性地希望上司给予指示，比如思考方向是什么？要点是什么？上司这个时候一定不能逞能，也不要好为人师，更不要好人做到底。
因为这些做法都不利于锻炼下属独立思考的能力，反倒是容易束缚下属的思想。因为那样的话，下属在思考的时候，就会有意识和无意识地钻进上司的圈子，走不出来。
下属经过完整的思考，得出他的独立见解之后，上司应该认真了解下属思考的依据和过程，了解下属是如何得出他的见解的。
了解这些有一个重要的作用，就是上司知道如何启发员工思考了，以便于员工以后更敢于去思考，确保思考方向的正确性，并且最终提高思考的有效性。也为思考的第三个层次，也就是团队思考做好铺垫。
下属思考常常会出现一些误区和盲区，这是上司首先要关注的，需要及时引导。
一类是错误或者是不一致的假设。
比如说，公司对现阶段重点市场的假设，是一线城市还是三线城市？对营销人员来说就是思考的依据。营销人员对营销政策的制定，营销资源的投入，营销团队的打造，都可以起到方向上的指引。
再比如说，公司两年内最重要的财务目标是赢得高额利润，还是大量的现金流。这样对产品设计和产品组合的工作来说，就是思考的依据，确保关键假设的正确，可以避免出现那种方向不对，努力白费的结果。
再一类是对企业关键能力的判断。对于关键能力，一定要根据客户和市场的观点来作出判断，然后在这个点上发力放大。
比如说海底捞的关键能力非常突出，当然它也在不断的变化升级，比如说极致的服务能力，店长培育能力，连锁店的经营能力等等。但是做出好吃的火锅的能力，从来就不是海底捞的关键能力。
企业所有人思考都有一个统一的依据。那就是公司的事业是什么？也就是怎么创造顾客的。
上司有责任启发下属，在理解公司事业之后进行思考，这不仅确保思考的方向是正确的，还能提高员工的工作意愿和思想境界。
因为员工会感受到，虽然自己思考的是自己的工作，但都跟整个事业有关。这就启发了下属思考的广度和深度，逐步就养成整体性和系统性思考的习惯，这样就能避免陷入自己的专业，而忘掉了公司的事业。
如果上司发现下属思考的时候，在企业要是的判断标准上不正确或者不一致，就要及时纠偏，告诉他判断标准是什么，以及为什么？并引导他来理解，由此启发下属在正确的方向上进行思考。
在启发员工思考的时候，有两点需要特别注意。第一点，上司应该多向下属提问，而不是轻易就做判断下结论。在下属经过独立思考之后，上司在下属的误区和盲区方面进行针对性的提问就显得非常重要。
这样就会让下属看到自己存在的错误和不足，并且认为上司的引导和启发是在帮助他，而不是在批评他，更不是在为难他，下属就容易接受。
上司这样启发式的提问还有一个好处，那就是下属通常都能够在上司的启发下得出自己正确的见解。
这样的话不仅会让上司更加轻松，并且我们通常会发现下属一旦开拓思路之后，他们思考的结果很可能比上司自己思考的结论更有价值，超出上司的期望。
更重要的是由于是下属自己得出的结论，而不是被动地接受别人的命令和要求，那么下属就很愿意执行自己的结论，这就是下属愿意并且能够担负起工作的责任。
需要注意的第二点是，无论在前面独立思考阶段，还是在启发思考阶段，上司都要有耐心，给下属留出足够的时间来思考，这就是要有意识地培养员工如何进行深度思考（慢思考），而不是只停留在表面思考（快思考）。
快思考，多半是使用过去的经验，依靠个人的感觉，看起来比较快，行动力比较强，但其实思考的质量并不高，甚至方向都是错的。
对重要的事情快思考，不仅没有价值，甚至会产生误导，误导自己，也会误导别人。
比如说面对产品销售下滑这样一个事实，快思考的话，马上想到的是降价打折这样一些促销的手段。为什么呢？因为过去都是这样做的，行业里别人也是这么做的，并且短期内很容易见效。这就是典型的快思考的结果。
而慢思考则是运用正确的假设和判断进行整体的系统的有逻辑的思考，它能够确保思考的方向是正确的，质量也比较高。
就拿产品销售下滑事实来说，其实应该首先要思考的是，产品所属的品类是不是已经不适合顾客需要了？自己的品牌是不是老化了？企业的产品组合是不是不合理？这样的慢思考会触及到企业在营销和创新上的一些根本问题。
当然了经过长时间的训练，深度思考未必一定要花相当长的时间。所以说上司千万不要太着急。如果上司一味的以自己的思考速度来要求下属，那么下属很有可能因为达不到这种要求而放弃了自己的思考，这就达不到独立思考和启发思考的目的。
接下来就会就遇到一个问题了，上司都是重任在肩，哪有那么多时间来等待下属独立思考，哪有那么多时间来启发下属思考，这的确是一种现实情况。
所以我们不能停留在这个层次，必须进入到下一个思考的层次。
3.思考的第三个层次：团队思考
如果多数的员工都愿意思考，也能够独立思考，并且通过上司不断的启发，提高了自己独立思考的能力。那么每个员工都能够，当然也有责任把他的思考带团队，另外上司有引导下属把思考带给团队的责任。毕竟团队的成长，上司是责无旁贷。
在训练团队思考的时候，有一种普遍的做法是跳过个人独立思考环节，直接进行团队思考的训练。这种看似高效的做法其实隐患很多。
比如，很多企业进行户外拓展活动，当时感觉团队的感情和认识都达到了融合。但过不了几天，那种整合的感觉就像现在秋天的大雾天气，看似无处不在，水乳交融，但过不了几天就烟消云散，仿佛没有存在过一样。
还有公司的工作共识会，目的是达成团队共识。不过现场常常是这样的，其中有些人经过了思考发表见解，有的人只是为了应付，有的人故意抛出不痛不痒的见解进行投石问路。
大多数的见解都没有经过独立的思考，也没有经过标准事实的检验，但是大家觉得我已经尽到责任了，于是大家接下来要做的只有两件事情，一是等待老大定调或者发话，最好直接给出结论，平息之前那些不够英明，但说法各异的这些见解；第二件事情是大家为老大的见解寻找依据，以证明老大的正确。
这样确实可以比较迅速、愉快地达成共识。但以上两种看起来达成的团队共识，其实都是表面现象，是一种假象。
而每个参与者心里其实很清楚，因为参与者没有独立思考，共识与他无关。现在的工作方式以团队合作为主，这就容易造成一种错觉。那就是团队比个人重要，团队思考比个人思考更重要，甚至可以替代。这样不仅抹杀了个人思考的个性和价值，更重要的是团队思考，因此失去了根基，最终也就抹杀了团队思考。
当然如何培养团队思考的能力和习惯是有办法的。每种方法的根基都是从个人独立思考开始的。
因为只有人才能思考，只有团队成员进行了自己的独立思考，团队才因此具备了思想的活力，也才能进行团队思考。
沿着这个逻辑培养团队思考，有几个可以参考的步骤，有了前面的个人的独立思考，上司启发思考之后，接下来团队思考要做的，主要就是有三步。
第一步，鼓励每个员工将他的思考结论转化为工作中的行动，并产出有效的成果。
这就是通过观念到行动到成果，完成完整的过程，就意味着通过了成果的检验，就表明员工思考的依据，思考的过程和思考的结论都是正确的，并且是有效的。
第二步就要将这个过程让其他人都看到，并且能够理解。
这个步骤可以由这位员工来讲解或传播，也可以由上司来协助完成。同时让其他跟这项工作相关的同事来质疑补充和改善。这种做法不仅优化了个人的思考，还逐步的成为团队思考的基础。这一步具体的做法有很多，比如说群策群力。
第三步就是众多员工的思考，如果得到了上述检验和改善，那么就整合到团队里面来，逐步来形成团队思考的结论。
团队这么反复打磨，久而久之，团队就像个人一样，就具备了自己的独立思考能力方式和习惯，团队就有了思想和灵魂，具备了有别于其他团队的特质和个性，这才是真正的团队。
通过团队有效的思考，才能够提高团队工作的有效性。如果能够完成从个人思考到团队思考的转化，就能更进一步的到企业思考的转化，这样才能解决开始谈到的案例的困惑，也就是如何让顾客感受到产品是动脑筋生产出来的。
前面主要讲了思考的价值和三个层次，思考就是要动脑筋，还要学习新东西，还要接受别人的挑战。思考固然有价值也有乐趣，但问题是毕竟也会劳心费神。
三、思考对顾客的价值
的确，思考并不轻松，很耗能量和心力。人生苦短，我们是不是应该轻松一点，对这个问题，最后再补充谈一下：工作中思考对顾客的价值。
正因为人思考时很耗能量，都会感觉很累，顾客也是也不例外，也都不愿意多思考，所以什么样的产品或者服务既能够帮助顾客完成任务，又能让顾客不用太多的思考，就能轻松容易的去选择去购买去使用产品，那么这样的产品就容易被顾客选择。
这样，企业多思考，顾客少思考，就必然具备与众不同的竞争力。
个人独立思考，上司启发思考，会成团队思考，融入到产品中，最终联接顾客的需要。由此个人获得工作成就，组织能力同步提升，企业就建立起跟外部世界的动态联系，所有这些都是思考的价值，也是思考的前进。
（来源：世界经理人，作者：高维学堂）
网友评论